Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

286
Глава 2.7
менее необходима и более значима, чем в традиционных. Менее необходима, поскольку ее не используют для борьбы с проблемными проявлениями иерархии. И более значи- ма по той же причине: энергия организационной культуры не расходуется на борьбу с системой, а потому может в полной мере приносить свои плоды. С Бирюзовой точки зрения, организационная культура и организационное устройство идут рука об руку, это различные аспекты одной и той же действительности, в равной мере заслуживаю- щие осознанного внимания.
Культура Бирюзовых организаций
Существует ли какая-то особая культура, свойственная всем Бирюзовым организаци- ям? Исследования показывают, что Бирюзовые организации могут руководствоваться самыми разнообразными культурными формами, однако всем им присущ целый ряд общих основополагающих элементов.
Специфика компании и ее цель предполагают формирование самобытной, неповтори- мой культуры. Сравним, к примеру, культуру некоммерческой организации RHD и ком- пании Morning Star. У первой главный офис декорирован так причудливо и красочно, как, пожалуй, нигде больше и не увидишь. Вообразите себе несколько связанных между собой бывших складских помещений, превращенных в одно гигантское открытое офисное про- странство. Стены выкрашены в ярко-оранжевый цвет, но заметен он только там, где не ви- сят огромные фото клиентов RHD, картины, выполненные психически больными пациен- тами, постеры с заслуживающими внимания цитатами и объявлениями, развешенными сотрудниками. Зона ожидания для посетителей — несколько стульев — расположена в са- мом центре этого динамичного пространства рядом с маленьким бассейном. В нем вместо традиционных золотых рыбок плавают причудливые пластиковые уточки.
Трудно представить себе что-то более отличающееся от этого, чем офисы Morning
Star. Офисные помещения компании и в главном здании, и на фабриках несут на себе печать солидности и опрятности. Стены выкрашены в белый цвет, картины на них в красивых рамках, объявления и прочие документы вывешиваются только на специ- ально предназначенных досках.

287
Общие культурные черты
офис RHD отражает ее культуру: сотрудников поощряют принимать странности дру- гих людей так же, как мы принимаем свои собственные. Сотрудники стараются помочь устроить жизнь людям с такими проблемами, как психические заболевания, слабоумие, бездомность и наркозависимость. Для достижения этой цели сотрудникам необходи- мо уметь проявлять заботу без осуждения. И этому в значительной мере способству- ет то, что здесь не делят людей на две категории: нормальных сотрудников и не совсем
нормальных клиентов; здесь каждый особенный и необычный, будь то сотрудник или клиент. А Morning Star — это предприятие пищевой промышленности с высокими стандартами гигиены. Неугомонная, шумная атмосфера, как в RHD, здесь абсолютно неуместна. На фабрике нигде не должно быть заметно ни пятнышка, чтобы любая про- блема процесса переработки томатов тут же бросалась в глаза, поэтому тот же дух чи- стоты витает и в офисных помещениях.
Специфический контекст и цель формируют культуру, необходимую организации.
Но за уникальной культурой каждой отдельно взятой компании просматриваются об- щие черты, указывающие, на какой стадии развития она находится. В той или иной мере для всех Янтарных организаций подчинение приказу — важная часть организа- ционной культуры, что теряет всякий смысл в самоуправляющихся Бирюзовых орга- низациях. Ниже приведены некоторые общие для всех культурные элементы (нормы, основополагающие представления, ценности), обнаруженные мною в ходе исследова- ния новаторских организаций, описанных в этой книге. Они, как представляется, со- гласуются с Эволюционным Бирюзовым мировоззрением. Список не исчерпывающий и не обязательный, однако он дает пищу для размышлений.
Самоуправление
Доверие
—
Мы относимся друг к другу, исходя из предположения, что намерения у всех самые добрые.
—
Мы по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслуженно.
—
Свобода и ответственность — две стороны одной медали.
Информационные потоки и принятие решений
—
Вся деловая информация является достоянием каждого.
—
Каждый из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные и деликатные известия.

288
Глава 2.7
—
Мы верим в силу коллективного разума. Никто не может превзойти в уме остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе внутреннего кон- сультирования (advice process).
Ответственность
—
Каждый несет полную ответственность перед организацией. Если мы счита- ем необходимыми какие-либо действия, то обязаны обратить на это внимание остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли и взятых на себя обязанностей.
—
Не нужно стесняться напоминать другим об их обязанностях в форме замеча- ния, пожелания или возражения.
Цельность
Одинаковая ценность
—
Мы все принципиально равноценны.
—
В то же время мы считаем, что наше сообщество только обогатится, если мы позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом различий в обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах ха- рактера, мировоззрении и т. д.
Безопасное и комфортное рабочее место
—
Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции страха и разде- ления, так и с позиции любви и единения. Мы выбираем любовь и единение.
—
Мы стремимся к созданию эмоционально и духовно безопасного окружения на работе, где каждый может вести себя естественно и быть самим собой.
—
Мы приветствуем атмосферу… (любви, заботы, признания заслуг, благодарно- сти, любопытства, радости, игры и т. д.).
—
Нас не смущает употребление на рабочем месте таких слов, как забота, любовь, служение, высокая цель, душевность и т. д.
Преодоление разделения
—
Мы стремимся к созданию такого рабочего места, где будут уважать все сто- роны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духов- ную, рациональную и интуитивную, женское начало и мужское.

289
Общие культурные черты
—
Мы признаём, что все мы глубоко взаимосвязаны, что все мы — часть больше- го целого, включающего природу и все формы жизни.
Обучение
—
Любая возникшая проблема — это приглашение учиться и внутренне совер- шенствоваться. Мы всегда должны оставаться учениками. Мы никогда не смо- жем выучить все до конца.
—
Неудача — всегда новая возможность, если мы отважно стремимся к высо- кой цели. Мы обсуждаем наши промахи открыто и учимся на них. Прятаться от проблемы или игнорировать возможность учиться на ошибках неприемлемо.
—
Замечания по работе или уважительное противостояние — это наша помощь друг другу в процессе роста.
—
Мы концентрируемся на сильных, а не слабых сторонах, на возможностях, а не на проблемах.
Взаимоотношения и конфликты
—
Изменить других невозможно. Изменить можно только самого себя.
—
Мы берем на себя ответственность за собственные мысли, убеждения, слова и действия.
—
Мы не распространяем слухов. Мы не говорим о ком-либо за спиной.
—
Разногласия мы улаживаем один на один, не втягивая в конфронтацию других людей.
—
Мы не виним в своих проблемах других. Когда у нас появляется желание ко- го-то в чем-то обвинить, мы воспринимаем это как приглашение задуматься, а не являемся ли мы сами частью проблемы (и ее решения).
Эволюционная цель
Коллективная цель
—
Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий соб- ственную эволюционную цель.
—
Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочти- тельнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином на- правлении неприемлемо.

290
Глава 2.7
Личная цель
—
Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюцион- ной целью организации.
—
Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических побуждений.
Планирование будущего
—
Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем про- гнозы, только если того требуют конкретные решения.
—
Жизнь развернется перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся от попыток контролировать будущее и начнем вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на них.
Прибыль
—
В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость по- лучать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на дости- жении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать.
Поддержка проявлений организационной культуры
Как возникает и проявляет себя культура организации, что делает одну культуру при- тягательней и действенней другой? В большинстве компаний культура просто отража- ет основополагающие представления, нормы и ценности руководства со всеми их свет- лыми и темными сторонами.
С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, организация — это живой организм, обладающий собственной жизненной силой, а потому имеющий право на собственную, автономную культуру, пусть даже несхожую с представлениями и ценностями осно- вателей и руководителей организации. Каждый должен вглядываться и вслушиваться в проявления организационной культуры, чтобы понимать, что предпочтительнее для специфики организации и ее цели (могут помочь, например, коллективные процессы взаимодействия, описанные в предыдущей главе). Когда достигнута ясность, какая культура наиболее благоприятствует роду деятельности организации и достижению поставленной цели, то возникает вопрос: как группа людей может сознательно способ- ствовать установлению такой культуры? Модель Уилбера дает на этот вопрос простой ответ: чтобы сформировать такую культуру (левый нижний квадрант), необходимо па- раллельно предпринять следующие действия.

291
Общие культурные черты
—
Внедрить соответствующие организационные формы, процессы управления, мероприятия и методы работы (правый нижний квадрант).
—
Позаботиться, чтобы поведению сотрудников, пользующихся моральным авто- ритетом в компании, подражали остальные (правый верхний квадрант).
—
Поощрять сотрудников к самоанализу, чтобы выяснить, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее (левый верх- ний квадрант).
Внутренний аспект
(Взгляд изнутри)
Внешний аспект
(Взгляд извне)
И
нд ив ид уа ль ный а
сп ек т
исследование и про- верка на соответствие новой культуре личных взглядов сотрудников
Поведение сотрудников, пользующихся мораль- ным авторитетом, как эталон ко лл ек тив ный а
сп ек т
Организационная культура внедрение новых организационных форм, процессов управления, мероприятий и методов работы
В качестве иллюстрации давайте предположим, что, как вам кажется, вашей орга- низации недостает духа признательности и традиции отмечать достижения.
—
Можно попробовать завести правило периодически организовывать меро- приятия (правый нижний квадрант), предполагающие выражение призна- тельности и поощрения, как, например, «часы благодарности» в Берлинской евангелической школе ESBZ или «дни благодарности» в компании Ozvision. Так можно в течение нескольких месяцев внедрить соответствующую культуру,

292
Глава 2.7
и сотрудники будут совершенно естественно радоваться успехам коллег и хва- лить их по собственной инициативе.
—
Можно также попросить самых уважаемых сотрудников компании, чтобы они какое-то время более обычного хвалили своих коллег за приложенные усилия и достигнутые успехи.
—
Можно организовать семинар, чтобы сотрудники рассказали, как относятся к тому, чтобы отмечать заслуги и достижения друг друга. Некоторые могут не задумываясь поблагодарить и похвалить своих коллег — для них это впол- не естественно. Другие, напротив, почувствуют себя неловко, если им придет- ся кого-то благодарить или хвалить: может быть, они выросли в семьях, где об этом не принято было говорить. Психологическая поддержка в виде коучин- га отношений может помочь выявить ограничивающие убеждения, мешающие присоединиться к всеобщей атмосфере признательности и поощрения.
Подведем итоги. Какое место занимает культура в Бирюзовых организациях? Там, где уже существует самоуправление, где внедрены управленческие процессы и ме- тоды работы, дающие возможность сохранять целостность и стремиться к высокой цели, культура становится одновременно менее необходимой и более значимой. Куль- тура организации должна формироваться ее спецификой, контекстом и осмысленной целью, а не представлениями, нормами и ценностями основателей и руководителей.
В самоуправляющихся структурах это происходит по большей части естественно и органично, потому что все сотрудники, а не только топ-менеджеры принимают участие в определении того, что необходимо организации. Если же, однако, при- сутствует ощущение, что пришло время дальнейшей эволюции организационной культуры, то можно уделить время, например, в рамках большого группового про- цесса, чтобы вслушаться, к чему призывает осмысленная цель и окружающая действи- тельность.
Хотя многие черты необходимой культуры для каждой отдельно взятой организа- ции будут единственными в своем роде, вполне вероятно, что проявится целый ряд культурных элементов, характерных для Эволюционной Бирюзовой стадии развития.
Для их осмысления и анализа можно обратиться к списку, приведенному выше.
Существует три способа внедрения новых культурных элементов: с помощью мето- дов и практик, поддерживающих соответствующее поведение; с помощью сотрудников, пользующихся моральным авторитетом у коллег и выступающих в качестве поведен- ческого эталона; и с помощью мероприятий, помогающих сотрудникам проанализиро- вать и понять, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее.