Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

303
Необходимые условия
Вопрос стоял так: должны ли мы отреагировать на один случай кражи корпо- ративного имущества понижением планки доверия и, таким образом, заподозрить три тысячи сотрудников компании в том, что они могут оказаться ворами? Позво- лим ли мы, чтобы одна ошибка в коллеге нанесла еще больший вред корпоративной культуре, когда под ее влиянием будут приняты процедуры, отражающие недоверие к остальным? <…> Многие администраторы корпоративной Америки ответили бы:
“Да!” Они называют это “повернуться лицом к реальности”. В основе такой позиции лежит слишком распространенное убеждение, что людям нельзя доверять. <…>
Мы отказались понижать уровень доверия. Помимо защиты собственности кор- порации, мы должны также защищать культуру, основанную на убеждении в ценности, достоинстве и честности каждого сотрудника. В конце концов, мы ничего не потеряли даже в деньгах — Мария вернула машину. Все это приводит нас к весьма существенно- му факту: за последние 36 лет через компанию прошло $1,433 миллиарда из средств государственных фондов, а сумма обнаруженных хищений, совершенных сотрудниками компании за это время, составила $325 000. Это равно 0,00023 процента»
1
Похожие призывы ввести больше контроля раздавались во всех организациях, описан- ных в этом исследовании. Возможно, вы помните случай с украденной дрелью в компании
FAVI. Дрель исчезла со склада, и некоторые предложили снова начать держать склад на за- поре. Жан-Франсуа Зобрис просто повесил на складе объявление, где говорилось о том, как глупо было красть дрель. Ведь каждый может попросить взять ее на день домой, если она вдруг понадобилась, а кража ведет к немедленному увольнению. Зобрис отреагировал примерно так же, когда однажды коллеги-женщины сказали, что кто-то нарисовал член на стене женской душевой. Некоторые требовали назначить расследование. Зобрис в своем обычном вызывающем стиле просто повесил у женской душевой флипчарт и объявление:
«Среди нас есть слегка сдвинутый товарищ, ему для разрядки нужно рисовать порно. По- жалуйста, рисуйте здесь на бумаге, а не на стенах душевой». В обоих случаях проблема ис- чезла сама собой, без всякого расследования и введения контрольных механизмов.
Есть, конечно, и куда более трудные случаи. CEO нескольких новаторских орга- низаций говорили мне, что самое жесткое давление на свои принципы они испытали со стороны внешнего мира. Когда крупный заказчик настаивает, что все документы на отгрузку должны быть обязательно подписаны главой департамента по обеспече- нию качества продукции, сможете ли вы устоять и не создать такую должность? Как иметь дело с промышленными стандартами и сертификацией, требующими иерархи- ческого распределения полномочий? Программное обеспечение для предприятий раз- работано для разделенных между собой, иерархических организационных структур, чтобы приспособить его под реалии самоуправляющихся организаций, часто требу- ются дорогостоящие и громоздкие переделки. Во всех этих случаях простым выходом

304
Глава 3.1
может показаться возвращение, хотя бы частичное, к некоторым иерархическим мето- дам работы. Опыт снова и снова показывает: всегда есть возможность найти творче- ское решение, подкрепляющее Бирюзовый принцип работы организации. Но, разуме- ется, это требует определенных усилий и преданности делу.
Конечно, в самоуправляющихся организациях каждый может и должен вносить свой вклад наравне с CEO в поддержание Эволюционных Бирюзовых принципов и мето- дов работы. Но не каждый обязан при этом видеть мир в Бирюзовом свете. В этом и со- стоит магия подобных организаций: их подходы и методы работы могут поднять сотруд- ников до поведения, свойственного более поздним стадиям развития сознания, пока еще не воспринятым на индивидуальном уровне. Если многие сотрудники организации вы- растают до принятия Бирюзового мировоззрения, тех, кто может поддерживать Бирю- зовое пространство организации, становится больше. Но, в конечном итоге, если никто не сможет справиться, решать эту задачу снова придется CEO. Возможно, настанет день, когда подавляющее большинство или все сотрудники организации достигнут Эволюци- онной Бирюзовой стадии развития. Тогда СЕО больше не нужно будет заниматься сохра- нением Бирюзового пространства организации. Но, пока этого не случилось, сохранение пространства самоуправления остается очень важной обязанностью CEO.
CEO как ролевая модель для трех главных Бирюзовых открытий
Основатели и CEO самоуправляющихся организаций не обладают иерархической вла- стью, но часто обладают значительным моральным авторитетом. Основатели и CEO, с которыми я говорил в ходе исследования, остро осознавали: их присутствие, слова и действия имеют особое значение. Люди смотрят на них и думают: Он и в самом деле
такой? Можем ли мы доверять ему? Играет ли она по тем же правилам, что любой
другой? Она ведет себя искренне? Могу ли я тоже быть самим собой в его присутствии?
К лучшему или к худшему, но поведение СЕО формирует организацию на очень глубо- ком уровне. Если глава организации заинтересован в том, чтобы организация работала на основе Бирюзовых методов, ему необходимо быть образцом для подражания, его поведение должно ассоциироваться с тремя главными открытиями Бирюзовых орга- низаций: самоуправление, целостность и предназначение организации.
Пример для подражания в самоуправлении
Прежде всего основатели и СЕО Бирюзовых организаций должны признать, что их власть жестко ограничена внутренним консультированием. Не имеет значения, на- сколько сильно они убеждены в правильности своего мнения. Они не могут принять

305
Необходимые условия
решение без консультаций с заинтересованными людьми и теми, кто обладает доста- точным опытом. Это сложная задача. Поставьте себя, например, на место Криса Ра- фера, успешного основателя и президента компании Morning Star. Он основал ее бо- лее 20 лет назад, когда сам управлял грузовиком, развозившим помидоры. Сегодня
Morning Star — крупнейшее в мире предприятие по переработке и перевозке томатов.
Компания приносит такие прибыли, что не нуждается в сторонних инвесторах, чтобы финансировать свой рост. Рафер полностью, на 100%, владеет компанией и является единственным членом правления. И все же, будучи одновременно основателем, прези- дентом и владельцем, он не вправе принимать какие-либо решения, заметно влияющие на других людей, без консультации с этими людьми.
Боб Фишман, основавший в 1970 г. компанию RHD, ее CEO со времени основания и до сегодняшнего дня, когда она уже насчитывает 4000 сотрудников, признаёт, что ему до сих пор трудно.
«как только открылась наша [первая] клиника психического здоровья, мы с сотруд- никами начали исследовать наши ценности, записывать и воплощать их в поведении, которого собирались придерживаться. А я начал осознавать последствия принятия этих ценностей для моей личной жизни в организации. Меня вдруг осенило: хотя я основатель и “босс” этой корпорации, внедрение в ее жизнь этих ценностей озна- чает, что я не смогу больше просто отдать распоряжение — даже если буду уверен, что поступаю правильно. Это было для меня серьезнейшим испытанием. И продол- жает оставаться»
2
Неразумно ожидать совершенства от каждого. Основатели и главы компаний не всегда представляют собой идеальную ролевую модель новой парадигмы. Но па- радоксальным образом их случайные ошибки скорее укрепляют, чем подрывают принципы самоуправления. Интересный пример такого рода дает Buurtzorg. Глава организации Йос де Блок однажды довольно неосторожно пренебрег внутренним консультированием. Темой обсуждения были сверхурочные. Переработки у мед- сестер и медбратьев могут быть довольно значительны и неожиданны, все зависит от состояния здоровья их клиентов. В какой-то момент де Блок заметил, что в опре- деленных командах нагрузка распределяется неравномерно. Некоторым выплачива- ли значительные сверхурочные, другие работали меньше часов, чем это оговорено контрактом, что создавало финансово неблагоприятную ситуацию для компании.
Де Блок оставил сообщение в своем блоге во внутренней сети компании, где про- сил медсестер и медбратьев обсудить в командах, как им лучше сбалансировать на- грузку. А пока сверхурочные будут платить только в том случае, если команда в це- лом отрабатывает больше установленных по контракту часов. Сообщение вызвало

306
Глава 3.1
шквал комментариев. Большинство из них были примерно следующего содержания:
«Мы понимаем, что это сложный вопрос. Очень важно, чтобы мы его хорошо проду- мали. Но решение о выплате сверхурочных принято не так, как мы принимаем реше- ния, у нас в компании так не поступают». В течение нескольких часов де Блок ответил на эти комментарии, признав, что решение неправильное: ему следовало проконсуль- тироваться с коллегами, прежде чем его принимать. Сверхурочные будут выплачи- ваться так же, как и раньше. На этот раз де Блок предложил добровольцам создать рабочую группу, чтобы рассмотреть вопрос выплаты сверхурочных. Проблема, вы- званная первым сообщением де Блока, сама собой разрешилась в течение нескольких часов, как это часто случается в самоуправляющихся организациях. Происшествие это не столько вызвало недоверие, сколько укрепило практику внутреннего консуль- тирования.
Но даже если основатели и СЕО компаний строго следуют методу внутреннего кон- сультирования, они должны быть очень внимательны к тому, каким образом они вы- двигают свои инициативы. Возьмем случай, произошедший несколько лет назад, когда
Боб Фишман почувствовал, что RHD пришло время заняться работой со взрослыми людьми, отбывающими срок заключения. При нормальном ходе действий CEO пору- чил бы это проект доверенному лицу и потребовал бы с него периодических отчетов.
Вместо этого Фишман отправил сообщение всем сотрудникам, приглашая заинтересо- ванных прийти к нему на встречу, где будет обсуждаться тема. Пришло десять человек.
После плодотворной дискуссии они выбрали «уполномоченного», который должен был возглавить инициативу. С этого момента проект зажил собственной жизнью. А Фиш- ман должен был принять, что группа, занявшаяся проектом, может повести его не туда, куда хотел бы он сам, если бы сохранил над проектом контроль.
Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное, с чем сталкиваются в своей работе основатели и главы самоуправляющихся организаций. Снова и снова им надо напоминать себе о необходимости доверять лю- дям. Интересный пример времен первых шагов AES приводит Деннис Бакке. Он вспо- минает, как один из коллег с гордостью продемонстрировал ему информационную си- стему для одной из первых электростанций AES.
«У него на столе был компьютер с панелью управления предприятием. “Деннис, — сказал он, — я, по сути, могу наблюдать отсюда за всем и контролировать каждую операцию. Я могу сделать такую же и для тебя, и мы сможем добавлять сюда но- вые электростанции по мере их запуска”. В ответ я посоветовал ему не беспокоиться на мой счет и поскорее избавиться от этой штуки. Такая централизация ничего, кро- ме вреда, работе не приносит»
3

307
Необходимые условия
Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем,
возможно, самое трудное из того, с чем сталкиваются основатели и CEO
самоуправляющихся организаций.
Я нахожу этот пример особенно поучительным, поскольку в нем заключен весьма тонкий смысл. Самоуправление процветает в условиях полной информационной от- крытости. Что же плохого в том, что у CEO будет доступ в реальном времени ко всем данным по работе каждого предприятия? В принципе, ничего плохого в этом нет (ра- зумеется, если доступ к этим данным есть и у всех остальных сотрудников). Но само- управление предполагает, что команды сами контролируют результаты своей работы и не нуждаются в советах посторонних насчет того, как им лучше вместе работать.
Если члены команды знают, что CEO всегда стоит за спиной, наблюдая за их работой, то это незаметно и последовательно уничтожает их чувство личной ответственности за свою работу.
Наименее уловимая и, возможно, самая сложная для основателя или СЕО Бирю- зовой организации перемена в мировоззрении состоит в необходимости избавиться от привычной уверенности, что без него все остановится. Брайан Робертсон, создатель холакратии, признаёт: ему очень трудно оказалось принять, что в его самоуправляю- щейся компании каждому выпадает случай быть героем, а не только одному CEO.
«Став предпринимателем и CEO, я понял, насколько легко впасть в зависимость от этой роли. Ты герой каждого дня. Ничто так не греет душу, как возможность прийти и все решить, испытать чувство, что “все только на мне и держится”.
Одна из трудностей и одновременно возможностей холакратии заключается в том, что я по-прежнему остаюсь героем дня, но теперь любой другой тоже может им стать. Вместо СЕО, решающего все проблемы за кучку практически бесправных людей, которых он должен тянуть за собой, каждый получает возможность быть ли- дером в том, чем занимается, <…> и никому не надо быть героем, чтобы все решать за других. Это довольно интересная внутренняя борьба. Она устраняет зависимость от ощущения своей власти, от чувства того, что ты тут самый главный… и все же… как здорово, когда организация полна героев, а не полагается только на одного, на самом верху»
4
Пример для подражания в целостном подходе к работе
Не стоит надеяться, что сотрудники рискнут показаться на работе во всей целостности и полноте своей личности, если основатель или СЕО прячутся за маской своего статуса.
Абсолютно все главы исследованных мной компаний, каждый своим индивидуальным