Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

312
Глава 3.1
В традиционных организациях такие решения принимает CEO, а затем с помощью менеджеров спускает их для исполнения вниз. В Бирюзовых организациях лидер дол- жен следовать практике внутреннего консультирования, что предполагает консульта- ции иногда с очень обширной группой сотрудников.
Как это делается? В небольших организациях первое лицо может просто обойти всех и переговорить с коллегами, так поступал, например, Зобрис в FAVI. Когда орга- низация вырастает до сотен и тысяч сотрудников и отделения ее находятся в разных географических точках, пешком всех уже не обойдешь. В патронажной медицинской организации Buurtzorg, например, работают тысячи медсестер и медбратьев, разбро- санных по всем Нидерландам, ни ее глава Йос де Блок и никто другой не смогут обойти всех причастных к делу и переговорить с ними. Тем не менее внутреннее консультиро- вание предполагает, что будут опрошены все причастные.
Де Блок нашел решение, одновременно простое и действенное. Он превратил свой блог во внутренней сети организации в инструмент управления. Там он регулярно пуб- ликует сообщения, в свободной форме, без обработки пиар-службой (как вы, наверное, догадываетесь, в Buurtzorg нет информационного отдела). Благодаря уважению к главе компании его посты читают практически все. Однажды утром я обнаружил, что пост, опубликованный де Блоком накануне вечером из дома, прочли уже 1900 сотрудников
Buurtzorg. К концу дня число прочитавших сообщение достигло 7000 человек. Публи- кации де Блока могут быть самых разных направлений, от прагматических и практи- ческих до теоретических и вдохновляющих. Он делится соображениями по поводу того, куда может дальше пойти компания, необходимых, как ему кажется, решений или рассказывает об интересной встрече, которая, по его мнению, отражает суть работы
Buurtzorg. В течение нескольких часов посты де Блока собирают десятки, иногда сотни комментариев. Быстро становится ясно, резонирует ли пост с настроениями коллег или вызывает смешанную реакцию. В обоих случаях сообщения помогают выявить расту- щую осведомленность коллег относительно окружающей их действительности и от- крывающихся в будущем возможностей.
Сообщения в блоге также помогают быстро принимать решения. Когда у де Бло- ка в уме созревает решение, касающееся большого числа коллег, он делится мыслями в блоге и вызывает реакцию коллег. Если комментарии демонстрируют согласие, реше- ние принимается в течение нескольких часов. Если начинаются дебаты, в предложение вносятся поправки, и оно запускается снова. Если окажется, что решение пока не до- зрело, собирается рабочая группа, чтобы доработать его.
Руководство при помощи постов в блоге требует такой искренности и открытости критике, какую мало кто из глав традиционных организаций может себе позволить.
Едва пост опубликован, пути назад нет. Критические замечания и возражения видны каждому, их нельзя стереть и нельзя игнорировать. Такое сообщение в блоге — это

313
Необходимые условия
импульс, данный всей организации, и как организация отреагирует на этот импульс,
CEO проконтролировать не сможет.
То, что кажется неоправданным риском с традиционной точки зрения, необычайно эффективно в Эволюционной Бирюзовой перспективе. Сообщение в блоге, написанное вечером дома, на уютном диване, может обернуться завтра в полдень полноценным ре- шением, поддержанным тысячами сотрудников организации. Новая идея или беспо- койство насчет того, куда идти компании? Напишите короткий пост, и вы увидите, как отреагирует на него организация. Если люди не согласятся с вашим мнением, вы поте- ряли зря четверть часа вашего времени… и приобрели новые вдохновляющие сведения о том, чем дышит организация. Если представить, как сегодня происходит принятие решений в крупных организациях (презентации в PowerPoint, длинные заседания ру- ководящих и исполнительных комитетов с продолжительными дебатами, подготовка информационных сообщений для нижних уровней организации, где надо взвешивать каждое слово), остается только поражаться эффективности руководства при помощи сообщений в блоге
6
Иной взгляд на обязанности CEO
В своей книге «Живая организация» (The Living Organization) Норман Вулф предлага- ет провести содержательное различие между тремя типами энергетических полей, су- ществующих на каждом месте работы: деятельность, взаимоотношения и контекст.
Деятельность означает энергию действия, что мы делаем и как мы это делаем. Взаи-
моотношения подразумевают энергию взаимного влияния, что мы говорим, как мы это говорим, как мы относимся друг к другу. Контекст означает энергию осмысления и целеустремленности, связь с чем-то большим и целостным.
В механистической парадигме деятельность — это все. Неудивительно, что лиде- ры традиционных организаций естественным образом сосредотачивают всю энергию в поле деятельность: решение проблем, принятие решений, улаживание конфликтов и т. д. Судя по моему опыту, большинство из них рассматривают поле взаимоотноше-
ния как необходимое зло, область, на которую они вынуждены тратить некоторое вре- мя, потому что иногда межличностные трения замедляют ход механизма. Поле кон-
текст чаще всего находится вне их сознания.
Основатели и CEO новаторских организаций, описанных в этой книге, начинают с конца. Самая важная их задача — поддержание рабочего пространства самоуправ- ления — полностью находится в поле контекста. Работа в качестве примера для по- дражания захватывает поля контекста и взаимоотношений. Оставшуюся часть сво- его рабочего времени лидеры Бирюзовых организаций проводят в поле деятельности.
Но даже когда они сосредотачиваются на деятельности, скажем, когда энергично за- щищают свою точку зрения во время внутреннего консультирования, они стараются

314
Глава 3.1
одновременно держаться и в поле контекста, и в поле взаимоотношений, они думают о том, поддерживает или подрывает их аргументация Бирюзовые открытия в области самоуправления, целостного и эволюционного подхода.
Уверенно иди туда, куда указывают твои мечты! Живи жизнью,
которую ты себе вообразил. Чем более упростишь свою жизнь, тем
проще представятся всемирные законы.
Генри Давид Торо
Когда я проводил день с Йосом де Блоком в маленькой штаб-квартире Buurtzorg, меня глубоко поразило вот что. Я уже отмечал нечто подобное, когда исследовал дру- гие организации, описанные в этой книге, но не мог выразить словами. Насколько же проще жизнь в Бирюзовых организациях! Напоминаю, Buurtzorg насчитывает 7000 со- трудников и растет с головокружительной скоростью. За семь лет его доля на голланд- ском рынке медицинских патронажных услуг по соседству выросла с 0 до 60%. Орга- низация работает во многих направлениях, от выхода на зарубежные рынки до работы с молодежью, от психиатрической помощи на дому до организации жизни в небольших сообществах для престарелых. Исследователь вправе был бы ожидать встречи с орга- низацией, с трудом преодолевающей рост и увеличивающуюся сложность структуры.
Вместо этого его встречают 30 сотрудников центрального офиса, и не похоже, чтобы кто-то из них испытывал сильный стресс или работал на износ. В здании царит дух тихой сосредоточенности. Я беседовал с Йосом де Блоком несколько часов и в какой-то момент понял, что нас ни разу за это время не прервали. Не было ни срочных телефон- ных звонков, ни помощников, которые, войдя, шепчут на ухо CEO о чем-то, срочно требующем его внимания. Все шло само собой до того легко, что граничило с волшеб- ством.
Различие между контекстом, взаимоотношениями и деятельностью позволяет разгадать тайну этого волшебства. Когда энергетическое поле контекста работает нор- мально и в полную силу, взаимоотношения также выстраиваются здоровые и проч- ные. И тогда необходимость тратить впустую время и энергию на поле деятельности просто исчезает. Ничего не мешает работе выполняться. Во многих компаниях люди непрерывно крутятся в колесе безумной конкуренции. Buurtzorg и другие Бирюзо- вые организации являют собой совершенно иную картину: там у людей словно растут крылья, и они тихо, но мощно движутся к месту назначения. С правильно работаю- щими контекстом и взаимоотношениями управлять организацией действительно на- много легче.

315
Необходимые условия
Совет директоров и владельцы
Это второе необходимое условие работы организации на основании Эволюционных
Бирюзовых принципов: не только CEO должен смотреть на мир с этой точки зрения, такой взгляд должен быть и у совета директоров.
И в коммерческих, и в некоммерческих организациях совет директоров обладает властью назначать и снимать CEO. Члены совета, видящие мир в ином свете, едва ли будут долгое время терпеть Бирюзовые организационные формы и методы работы, по- скольку самоуправление просто не имеет для них смысла. Рано или поздно совет ди- ректоров назначит CEO, действующего на основании Янтарного или Оранжевого ми- ровоззрения. Он снова возьмет все под контроль.
К составу совета директоров основателям компании стоит отнестись серьезно. Совет директоров компании RHD состоит из очень небольшого числа людей, глубоко предан- ных принципам организации. Некоторые работают там со дня основания. В Buurtzorg все начиналось не так. Сначала Йос де Блок выбирал людей в совет директоров на ос- новании их профессионального опыта (скажем, юридического или финансового), но об- наружил, что они были не в ладу с принципами работы Buurtzorg. Со временем, один за другим, они были заменены на новых членов правления, понимавших и поддержи- вавших то, ради чего работает организация. Morning Star и Heiligenfeld полностью при- надлежат своим основателям. FAVI находятся во владении одной семьи, и до сих пор владельцы компании одобряют необычный способ работы предприятия. У компании
Sounds True есть только один инвестор-«ангел», вкладывающий деньги в бизнес главным образом потому, что верит в цель компании — рассеивание семян духовной мудрости.
Две организации, задействованные в этом исследовании, использовали новатор- ские методы работы, но затем вернулись к традиционному менеджменту. В обоих слу- чаях это произошло потому, что мировоззрение совета директоров не совпадало с ми- ровоззрением основателя и ему отказали в финансировании.
Эккарт Винцен, создатель BSO/Origin, основал свою IT-консалтинговую фирму в Нидерландах в 1973 г. За следующие два десятилетия она разрослась в компанию, насчитывающей до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы,
Азии, Южной Америки. Структура компании полностью состояла из самоуправляю- щихся команд, без какой-либо штаб-квартиры и центрального аппарата. В 1994 г. ком- пания создала совместное предприятие с одним из подразделений Philips, и оно через два года получило контрольный пакет акций BSO/Origin. И, как вспоминал через де- сять лет в своей книге Винцен, столкнулись два мира.
«[как] член правления я стал говорить горячие речи, чтобы сохранить систему.
Но, к несчастью, однако ожидаемо, учитывая их взгляды, мои коллеги из Philips

316
Глава 3.1
на заседаниях правления произносили слово “неприемлемо” регулярно и со все воз- растающей силой. В глазах Philips давать сотрудникам право нанимать других со- трудников или даже раздавать билеты на концерты было смертным грехом. По край- ней мере, однажды, насколько я могу припомнить, мы обсуждали вопрос криком, до красных от гнева лиц. Столкнулись два мира, мир финансовых процедур “провер- ка, проверка, двойная проверка” и мир “доверие, доверие и еще раз доверие”»
7
Буквально через несколько месяцев после возвращения традиционных принципов менеджмента Винцен мог наблюдать, как компания, основанная им 20 лет назад, утра- тила всю свою харизму.
AES, основанная в 1982 г. Роджером Сантом и Деннисом Бакке, прошла тот же путь.
До 1994 г. CEO был Сант, затем у руля встал Бакке. За это время компания выросла из пред- приятия с двумя основателями в мирового производителя энергии, насчитывающе- го до 40 тысяч сотрудников, с электростанциями в 30 странах мира. AES числилась среди любимчиков Уолл-стрит с 1991 г., после того как стала открытым акционерным обществом. Многие годы, пока компания шла от успеха к успеху, члены совета дирек- торов поддерживали новаторскую децентрализацию и основанный на доверии метод принятия решений. И все же, как подозревал Бакке, «Большинству членов правления нравился подход AES главным образом потому, что такой подход, как они убедились, повышает стоимость акций компании, а не потому, что это правильный способ управ- лять организацией»
8
В 1992 г. неожиданная проблема подтвердила подозрения Бакке насчет того, что большинство членов правления по-прежнему твердо придерживаются позиции «отда- вать приказы — контролировать исполнение». В том году, вскоре после того, как AES стала открытым акционерным обществом, Бакке получил сообщение от коллеги, что девять технических специалистов электростанции в Шейди-Пойнт подделали резуль- таты проб воды и послали неверные сведения в Агентство по охране окружающей сре- ды США. Никакого вреда реке, куда сбрасывалась вода, нанесено не было, штраф, в ре- зультате наложенный агентством, оказался невелик. Но когда внутреннее сообщение, в котором Бакке делился новостью со всеми коллегами, стало достоянием прессы, ин- весторы отреагировали слишком остро, и цена акций AES упала на 40%. Члены правле- ния, как вспоминает Бакке, а также несколько из старших его коллег тут же предложи- ли выкинуть за борт принципы самоуправления.
«После того как цены на акции упали, наши реакции изменились катастрофически.
Мы начали паниковать, акценты сместились с открытости к контролированию ущер- ба. Много внимания уделялось успокаиванию наших акционеров. На электростанцию было отправлено множество юристов для “защиты активов”. <…> Несколько самых