ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.04.2024
Просмотров: 181
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
308
Глава 3.1
неповторимым способом, являли собой высокий моральный авторитет. Они могли убе- дить коллег быть самими собой, потому что сами вели себя подобным образом. Тами
Саймон, основатель и CEO компании Sounds True, приводит пример того, как можно привнести глубину и искренность во время обычного обмена приветствиями в начале каждой встречи, когда все настраиваются на работу и говорят о своем настроении:
«Делиться своим состоянием с коллегами перед началом встречи можно по-разному.
Можно просто сказать: “У меня все отлично, я в порядке”. Я поняла, что на встрече должен присутствовать кто-то, кто продемонстрирует больший уровень открытости.
Никакие ухищрения не помогут людям открыться, если не найдется кто-то, кто будет готов быть открытым и искренним, общаться из глубины своего сердца. Много людей для этого не нужно, может хватить одного или двух. Я всегда хочу быть именно таким человеком»
5
CEO — пример для подражания в таких случаях проявления добродетели, как скром- ность, доверие, отвага, искренность, открытость для критики и естественность. Он приглашает коллег следовать его примеру. Когда Йос де Блок решил изменить принцип расчета сверхурочных, не посоветовавшись с коллегами, а потом публично признал свою неправоту, он превратил серьезную ошибку в урок открытости и скромности.
Жан-Франсуа Зобрис продемонстрировал такое же смирение, когда с импровизиро- ванной трибуны обратился к коллегам и признался, что не знает, как решить трудную проблему, и ему нужна помощь (см. с. 132).
Эти истории иллюстрируют еще один прекрасный Бирюзовый парадокс: уязви- мость и сила — не противоположности, а две крайности, дополняющие друг друга.
В немецкой сети клиник Heiligenfeld рассказывают замечательную историю о том, как
Иоахим Галушка, один из основателей и CEO организации, разрешил деликатную си- туацию, превратив ее в игру. Несколько лет назад Галушка выбрал для себя в качестве служебной машины «Ягуар» экстра-класса, что вызвало разговоры среди коллег, они считали, что такая показная роскошь не вписывается в культуру компании. Когда срок лизинга автомобиля закончился, Галушка, подмигнув, сообщил, что знал об этих раз- говорах, но вообще-то выкупил машину и пожертвовал ее организации. В Heiligenfeld существует замечательная практика благодарственных писем коллегам. Каждую неде- лю один из получивших такую благодарность получает в свое распоряжение отмытый до блеска «Ягуар» с полным баком топлива и может пользоваться машиной целую не- делю. Пятьдесят два раза в год машина меняет владельца, ей управляют разные сотруд- ники. Автомобиль стал знаком того, что Галушка прислушивается к отзывам коллег, а также символом полноты и радости жизни («Ягуар» использован на все сто, он прак- тически выработал свой ресурс и скоро будет списан).
309
Необходимые условия
Руководитель как образец человека, верного предназначению
1 ... 26 27 28 29 30 31 32 33 ... 38
Стремление к высшей цели невозможно, когда мотивы поведения
лидера коренятся в его эго, потому что эго питается страхами. Как
могут лидеры направлять других к осознанности, если все время уходит
на защиту своего раздробленного эго?
Сара Моррис
Один из способов для лидера выказать скромность — напомнить самому себе и другим, что работа — прежде всего служение высокой цели, предназначению, пре- восходящему личные устремления. Когда мы вкладываем в работу силы, время и та- лант, мы, естественно, надеемся, что наши усилия приведут к успеху и будут признаны.
Бирюзовые лидеры понимают, хотя им и нужно постоянно напоминать об этом и себе, и другим: личный и коллективный успех равно замечательны только тогда, когда все следуют избранному предназначению, высокой цели организации. Следует быть осто- рожным, чтобы успех не стал самоцелью, иначе скатишься обратно в Конкурентную парадигму, где успех служит эго, а не душе, организации, а не ее цели.
Речь, разумеется, идет не о том, что на работе надо отказаться от себя, быть само-
отверженным. В некоторых религиозных и духовных традициях считается, что дорогу к спасению можно найти только в духе, мы должны отделить себя от нашей греховной, плотской натуры. Эта культурная установка вызывает распространенное заблу- ждение: по-настоящему устремиться к высокой цели можно, только если мы само-
отвержены, отделившись от самого себя, от личных нужд и стремлений. Чтобы из- бежать бытия собой в своей полноте (служа своему эго), мы стремимся умалиться, отказавшись от части себя, ради служения высокой цели. Парадоксальное мышление
Бирюзовой парадигмы предлагает нам выйти за рамки такой дихотомии, не выби- рать «или-или». Мы можем одновременно быть полностью самими собой и работать во имя достижения истинной, высокой цели, стоящей перед нашей организацией.
Нет необходимости отказываться от части самого себя, чтобы отдаться служению.
Все обстоит в точности наоборот: мы работаем наиболее продуктивно и радостно именно тогда, когда все наши силы направлены на благо высокой цели, питающей наше призвание и нашу душу.
Простейший и самый действенный путь стать образцом для подражания в деле служения высокой цели организации состоит в том, чтобы задавать себе как главе ор- ганизации определенные вопросы.
310
Глава 3.1
—
При необходимости принять решение надо воспользоваться возможностью и спросить: Какое решение лучше всего послужит нашей цели?
—
При необходимости обсудить изменения в обязанностях можно задать вопрос:
Каким образом это послужит нашему предназначанию?
—
Новый клиент или поставщик вызывает вопрос: Будет ли работа с этим кли-
ентом/поставщиком способствовать нашему движению к цели?
Каждый раз, когда лидеры задают эти вопросы, они напоминают и себе, и коллегам, что организации не надо навязывать направление развития. Работа приносит больше радости и более эффективна, когда мы постоянно сверяемся с целью и предназначени- ем нашей организации, вслушиваясь в то, как это предназначение хотело бы проявить себя в мире.
Во всем остальном: лидер — такой же коллега, как и все
В крупных традиционных организациях у СЕО обычно сумасшедший распорядок дня, встречи идут одна за другой целый день, часто они расписаны на недели вперед. В по- токе совещаний руководители вынуждены пропускать через себя бесконечный поток письменных документов и слайдов презентаций, снабжающий их информацией, необ- ходимой для принятия или одобрений решений. Иначе быть не может: в организациях с пирамидальной структурой любое решение, требующее понимания картины в целом, принимается только на самом верху.
При самоуправлении все принципиально меняется. Большинство занятий, пожи- рающих время основателей и глав компаний, в Бирюзовых организациях сами собой отпадают. Больше нет встреч высшего руководства, встреч комитетов… собственно, вообще больше нет каких-либо заранее назначенных встреч. Во время моей беседы с Алленом Карлсоном, главой компании Sun Hydraulics, я попросил показать мне его расписание на неделю. У него были запланированы всего четыре встречи, причем две из них — со мной.
Чем же тогда занимается CEO Бирюзовой организации? — спросите вы. Две особые обязанности главы компании мы уже обсудили — поддержание рабочего пространства самоуправления и пример для подражания. Остальное время, как и любой сотрудник компании, глава выполняет обязанности, помогающие компании достичь цели. CEO могут принимать участие в различных проектах, возглавлять различные инициативы, набирать новых сотрудников, посредничать при улаживании конфликтов, встречаться с клиентами или инспекторами. Чем бы они ни занимались, они должны вносить свой
311
Необходимые условия
вклад, как и все остальные в компании, или же коллеги не смогут надолго доверить им исполнение обязанностей.
Большинство знакомых мне CEO традиционных компаний сочтут как минимум неудобным положение, когда они должны постоянно доказывать, что достойны своего места. Они привыкли требовать себе роли по собственному выбору. Это одна из при- чин, почему взять на работу CEO или другого крупного руководителя с опытом и ав- торитетом — сложная задача для самоуправляющихся организаций. Sun Hydraulics тем не менее разработала интересный способ адаптации лидера со стороны. Когда Боб
Коски, один из основателей и многолетний глава компании, собрался на пенсию, Клайд
Никсон, давний деловой партнер и CEO компании-конкурента, как раз искал новую работу. Коски пригласил Никсона в Sun Hydraulics примерно за год до своего ухода —
«походить вокруг, посмотреть, чем бы он мог тут заняться». Никсону не поручили ни- каких обязанностей, не дали никакой должности. Сможет ли он найти способ добавить что-то ценное для организации и сработаться с коллегами? Никсон смог, и год спустя было решено, что он сменит Коски на посту президента компании.
Через двенадцать лет тем же способом был сменен на своем посту и сам Никсон. Ал- лен Карлсон поднялся по служебной лестнице в крупной промышленной компании и был нанят Sun Hydraulics в качестве эксперта по маркетингу, но довольно быстро понял, что этой организации маркетолог не нужен. Заказов было полно, но отгружать их вовремя компания не успевала. Карлсон обнаружил, что бόльшую часть рабочего времени тратит на то, чтобы уговорить заказчиков разорвать соглашение, но не отношения. Существовала настоятельная необходимость отрегулировать сроки доставки на производстве, а не пред- ставить продукт наилучшим образом на рынке. Карлсон почувствовал, что ему стоит по- искать себе место маркетолога в другой фирме, но Никсон предложил ему, пока он подыс- кивает себе место, вникнуть в процесс производства и постараться улучшить ситуацию.
Карлсон начал вместе с рабочими вникать в производство. Возникла и была принята совер- шенно новая производственная система: она повлекла за собой расформирование отдела планирования, и заказы начали отгружаться вовремя. Карлсон настолько вник в работу, что ему просто некогда было искать новую. Составив себе репутацию человека, умеющего все наладить методами самоуправления, даже в области, где он никогда прежде не работал, он стал новым президентом компании, когда Никсон три года спустя ушел на покой.
Лидерство с учетом внутреннего консультирования
Обязанности, взятые на себя главами Бирюзовых организаций, как правило, касаются самых общих вопросов жизни организации. Запускать ли новую линию продукта? Пе- ренести в другое место офис или построить новую фабрику? Вводить ли новую систему оплаты труда? Такие вопросы касаются больших групп сотрудников, а иногда и каждо- го в организации.
