Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

317
Необходимые условия
высокопоставленных лидеров и членов правления предположили, что главную часть проблемы составляет наш подход к работе. Создавалось впечатление, что вся компа- ния стоит на грани краха. Тут же послышались заявления, что наша принципиальная децентрализация, отсутствие уровней в организационной структуре и нетрадицион- ный стиль работы вызвали “экономический коллапс”. На самом деле, конечно, ника- кого экономического коллапса не было. Просто снизились цены на акции. В добав- ление ко всему один из старших вице-президентов сделал презентацию, доказывая, что главной целью нашей компании должно стать не “Снабжение электроэнергией”, а “Защита наших активов”. Под этим он подразумевал, что нам следует держаться защитной стратегии, выставив вперед фалангу юристов, чтобы избежать юридиче- ских, природоохранных и нормативных разбирательств. Между мной и пятью тогда- шними директорами электростанций состоялась дискуссия по поводу добавления нового уровня руководства — операционных вице-президентов. <…> Под давлени- ем юристов и в результате понятной утраты доверия электростанция [в Оклахоме] решила вернуться к “проверенным” методам управления производством. Вернулись начальники смен, заместители директора, появился новый экологический отдел, подотчетный директору электростанции (для проверки работы техников, ответствен- ных за состояние воды). Все эти меры увеличили центральный аппарат электро- станции на 30%. Все это время я чувствовал, что меня недооценивают, и не знал, на какую поддержку членов правления я могу реально рассчитывать. Совету дирек- торов, судя по всему, нравились наши ценности только потому, что они вызывали хорошие отзывы в прессе и были популярны среди сотрудников. Я чувствовал, что сражаюсь за наши ценности в одиночестве, просто потому, что они истинны по самой своей сути»
9
Событие это стало началом изнурительного полугодового периода непрерывных переговоров Бакке с членами совета директоров. В конце концов ему удалось восста- новить их доверие и остаться на своем посту. Если правление полагало, что он зашел слишком далеко, Бакке сделал прямо противоположный вывод: новые принципы все еще не укоренены в компании достаточно надежно. Он чувствовал, что обязан, по его собственным словам, «проверить каждую организационную структуру и систему, уже существующую или предполагаемую», на соответствие фундаментальным предпосыл- кам создания и работы AES. В течение последующих десяти лет Бакке сосредоточил все свои силы на как можно более глубоком внедрении принципов самоуправления в ком- пании. По его собственным прикидкам, он преуспел на одном уровне, но не достиг успеха на другом. Сотрудники его стали ярыми приверженцами принципа «Радость от работы» (Joy at Work, термин Бакке для описания своего подхода к менеджменту в AES), но на уровне совета директоров все сложилось не так удачно.

318
Глава 3.1
«Было несколько признаков того, что моя кампания по завоеванию сердец коллег- директоров оказалась неээфективной. <…> Хотя некоторые члены правления и го- ворили акционерам, что им нравится “отказ от власти”, я видел, как им трудно давать советы вместо того, чтобы принимать решения. Плюс ко всему члены правления ча- сто предлагали мне брать тоном ниже в моей “риторике” относительно ценностей, разделяемых всей компанией, и ее высокой цели, особенно в ежегодном отчете ком- пании и на встречах с акционерами»
10
Когда в 2001 г. лопнул пузырь доткомов*, цена на акции AES, на пике составляв- шая $70, начала снижаться. После террористических атак 11 сентября 2001 г. она упала до $26. В октябре, когда объявил о банкротстве Enron, цены на акции всех поставщиков электроэнергии из-за паники провалились, и акции AES достигли уровня $5. Руковод- ство компании в течение нескольких предыдущих лет приняло ряд решений, которые оказались рискованными и ошибочными в условиях экономического краха. Значитель- ная часть роста компании обеспечивалась за счет кредитов в расчете на то, что «долг дешевле собственного капитала», что было верно ровно до тех пор, пока долговое фи- нансирование не рухнуло. AES, кроме того, начала в конце 1990-х гг. предоставлять услуги так называемых коммерческих электростанций, продававших электроэнергию на спотовом рынке без долгосрочных контрактов, что делало их еще более зависимыми от колебаний цен на электричество.
Едва ли за снижение цены на акции AES можно винить самоуправление. Решения, оказавшиеся впоследствии рискованными, принимали не какие-то вышедшие из-под контроля ренегаты: их обсудили и одобрили на совете директоров. Но это уже не имело значения. Членами правления овладел страх, и они стали призывать к серьезной ре- организации и централизации принятия всех важных решений. Были наняты десят- ки юристов, консультантов и советников, чтобы дать правлению ощущение контроля над ситуацией. Остальные сотрудники, между тем, оставались верны принципу децен- трализации и символизировавшему его Бакке. Оказавшись в безвыходном положе- нии, члены правления решили не смещать Бакке, но ввести в свой состав второго CEO и попросили Бакке следовать его инструкциям. Поскольку взгляды у двух CEO прак- тически на все были диаметрально противоположны, сотрудничество обещало быть исключительно трудным. Девять безнадежных месяцев спустя Бакке подал в отставку.
Без него новое руководство получило полную возможность навязать испробованный и проверенный менеджмент вместо методов самоуправления, которые AES начала при- менять одной из первых еще 20 лет назад.
* Сначала искусственный взлет (1995), а затем стремительное падение акций интернет- компаний, предлагающих бизнес в Сети. Прим. ред.

319
Необходимые условия
Истории AES и BSO/Origin показывают, что Бирюзовые организационные процес- сы оказываются в опасности, когда инвесторы и члены совета директоров не разделя- ют взглядов этой стадии развития. С Конформистской Янтарной или Конкурентной
Оранжевой точки зрения Бирюзовые формы организации и методы работы кажутся глупыми, а то и опасными. Члены совета директоров с самыми добрыми намерениями считают своим долгом защитить организацию (и себя) при помощи традиционных ме- ханизмов контроля.

320
Глава 3.1
частью правовой системы. Пока идут эксперименты. Holacracy, например, выработа- ла конституцию. Ее может принять совет директоров, она станет обязательной в том числе и для будущих акционеров. Конституция даст акционерам законное влияние в вопросах, связанных с финансированием, но не позволит им в одностороннем по- рядке навязать стратегию развития или вернуть организацию к традиционному управ- лению. Holacracy создала юридическое сопровождение, позволяющее согласовать свою конституцию с корпоративным правом США, и адаптировала ее к правовым системам других стран. На время написания книги лишь немногие организации приняли хола- кратическую конституцию. Хотя достаточного опыта работы этого основного закона на практике пока нет, это многообещающий путь к преодолению ограниченного взгля- да акционеров и замены его на достижение эволюционной цели как главной задачи ор- ганизации.
Другая инициатива носит название Benefit Corporation (B-Corp) и лишь недавно привлекла к себе внимание. B-Corp — это коммерческие организации с открыто заяв- ленными социальными или экологическими целями. Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, стала первой в Калифорнии компанией, получившей статус
B-Corp в начале 2012 г. К моменту выхода книги в 11 штатах США, включая Калифор- нию, Иллинойс, Нью-Йорк, были приняты соответствующие законы, еще 16 штатов работают над сходным законодательством. В привычных для нас коммерческих ком- паниях (так называемых C-Corporations) главы несут фидуциарную обязанность перед акционерами и только перед акционерами. Они столкнутся с гражданскими исками, если уклонятся от своих законных обязанностей и поставят выше их экологические или социальные проблемы в ущерб интересам акционеров. Понятие долга CEO B-Corp расширено до того, что включает в себя не только финансовые интересы, но и обще- ственную выгоду, проблемы сотрудников и поставщиков, а также воздействие на окру- жающую среду. Иными словами, если C-Corporations придерживаются Оранжевых ценностей акционеров, B-Corp исходят из Зеленой концепции взглядов заинтересован- ных сторон. В B-Corp специальное положение требует не менее чем двух третей или более голосов в совете директоров для внесения изменений в методы контроля, струк- туру или цель организации. Эти положения обеспечивают некоторую защиту предпри- нимателям, желающим увеличить свои капиталы, но опасающимся утратить контроль над социальной или экологической миссией своего бизнеса.
Пока общество в целом постепенно переходит к Эволюционной Бирюзовой пара- дигме, мы, я уверен, увидим много правовых экспериментов в духе холакратической конституции или B-Corp. В последней главе этой книги я размышляю о еще более глу- боких изменениях. Может ли случиться так, что в Бирюзовом обществе мы более не бу- дем думать в терминах обладания (ownership), а перейдем к терминам распоряжения
(stewardship)? Такая перемена будет иметь важные последствия для правовой системы

321
Необходимые условия
организаций. Время покажет, осуществится ли и как именно этот сценарий. На сего- дняшний день инициативы вроде B-Corp и холакратической конституции предлагают интересные пути для руководства компаний, желающих подвести под свои организа- ции законодательную базу, более приемлемую для Бирюзового мировоззрения.
Необходимое, но не достаточное
Иметь понимающего CEO и совет директоров — необходимое, но не достаточное усло- вие. В кругах, причастных к проблеме развития организаций, существует представле- ние, что стоит нам хоть немного просветить лидеров организаций, и все будет хорошо.
Это слишком упрощенное представление. Просвещение лидеров не означает автомати- ческое просвещение всей организации, она также должна принять структуры, методы работы и культуру, меняющую систему распределения власти, поведение людей и спо- собы, которыми может проявить себя эволюционная цель организации (для простоты можно использовать модель четырех квадрантов: так проще увидеть, что измененные верхние квадранты при неизменных нижних означают, что дело сделано только на- половину). В своем блоге Дебора Байяр, одна из сотрудниц HolacracyOne, сравнивает свой опыт в этой организации с предыдущим опытом работы в других организациях, где руководители были точно так же или даже более просвещены, но структуры оста- лись неизменны.
«Впервые меня потянуло к холакратии от отчаяния при виде вновь и вновь повторяю- щихся циклов встреч единомышленников, делящихся планами изменить организа- ционную культуру, сделав ее более осмысленной. Постепенно, но неодолимо меня стала раздражать, лишать воли и просто убивать наша коллективная неспособность осуществить хоть что-то из благородных целей, первоначально вдохновлявших наше сотрудничество.
Независимо от того, что было достигнуто, становилось все труднее принимать в этом участие из-за отчаяния, разочарования и неверия, поскольку межличностные отношения и мучительные обсуждения мешали эффективной деятельности и истоща- ли человеческий капитал, как мой личный, так и моих друзей.
Снова и снова меня поражал разрыв между личным развитием и возможно- стями организации в целом. Такие неудавшиеся эксперименты возникали в моей жизни при самых различных обстоятельствах и всегда были страшно неприятны, потому что в каждом случае участвовали люди, уже ставшие друзьями, разделяв- шие мои цели и взгляды на мир, руководствовавшиеся самыми лучшими намере- ниями. Я не только пережила лично множество таких потрясений. как жена хорошо