Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

340
Глава 3.3
Вернувшись с каникул, менеджеры принялись громко жаловаться Зобрису. Как держать людей под контролем, если отобрали кнуты и пряники? Зобрис недвусмыс- ленно дал понять, что пути назад нет. Он сообщил им о следующем задуманном шаге: команды работников будут самоуправляющимися. Смысл заявления очевиден: больше нет нужды в начальниках смены и менеджерах, пропадут и некоторые функции цен- трального аппарата. Зобрис сообщил также, что никто не будет уволен, и предложил менеджерам в свободное время осмотреться, поговорить с рабочими и найти либо со- здать для себя полезное занятие. Зарплаты руководителей не будут урезаны, какие бы обязанности они себе не нашли. Если ничего найти не удастся или же если кто-то из руководства предпочтет поискать себе менеджерскую должность в другой компа- нии, то уходящие получат достойное выходное пособие. В итоге покинул компанию лишь один человек, бывший директор по продажам. Еще несколько человек дораба- тывали последний год или два до пенсии и нашли себе занятия на это время. А суще- ственный рост компании помог найти новые обязанности остальным.
История FAVI поучительна по нескольким причинам. Прежде всего есть удивитель- ная ирония в том, что отмена принятия решений сверху вниз стала последним актом та- кого порядка принятия решений. Но, если взглянуть внимательнее, можно увидеть, что
Зобрис распоряжался своей властью с осторожностью, ограничившись самыми малыми из возможных решений. Он не разрабатывал и не навязывал свой план реорганизации.
Он не решал, куда и как переназначить менеджеров и сотрудников центрального аппа- рата. Точно так же он не решал, кто останется, а кто будет уволен. Внутри этих ограниче- ний, поставленных им самому себе (ведь руководящих обязанностей в компании боль- ше не существовало), он предоставил людям самостоятельно найти наилучшую дорогу к себе и к осознанию смысла существования предприятия. Охотно признаю, что для многих бывших менеджеров это был непростой этап карьеры (по крайней мере, понача- лу). Однако в конце концов многие оказались счастливы, исполняя свои новые обязанно- сти, они ощутили, что с их плеч словно бы сняли тяжкий груз, им больше не надо было давить на подчиненных, чтобы они правильно вели себя и правильно работали, не надо было выглядеть хорошо в глазах собственного начальства.
Электростанции, переходившие в собственность AES в разных частях света, име- ли такую же, а может, и еще более мощную иерархическую структуру. Электростан- ция в Казахстане, например, располагала десятью уровнями иерархии. Почти во всех случаях, после того как AES совершала приобретение, компания предлагала щедрое выходное пособие, приглашая менеджеров среднего звена искать работу где-либо еще, поскольку такому изобилию менеджеров, каким располагала каждая электростанция, просто невозможно было бы подыскать подходящее занятие. Как и Зобрис в FAVI, со- трудники AES внятно проговаривали, какой они в будущем хотели бы видеть работу электростанции, а потом предлагали щедрые выходные пособия, чтобы сотрудники

341
Перестройка существующей организации
сами определились со своим будущим. Они могли поискать либо возможность при- нести пользу организации, либо работу где-то еще. Опыт AES вполне совпадает с опы- том FAVI: бывшие менеджеры, решившие остаться, часто начинали откровенно насла- ждаться работой в условиях отсутствия иерархии. В особенности менеджеры среднего звена, зажатые между теми, кого они должны были контролировать, и приказами свер- ху, именно они сильнее всех ощутили, что тучи рассеялись, едва иерархические взаи- моотношения ушли в прошлое.
Налаживание отношений с менеджментом среднего/высшего звена и коллегами из центрального аппарата, судя по всему, самая сложная проблема на пути транс- формации организации в Бирюзовую. Другой ключевой вопрос касается структуры, более всего подходящей вашей компании. Самоуправляющиеся команды, как в FAVI и Buurtzorg? Система, построенная на индивидуальных контрактах, как в Morning Star?
Структура команд образованная по принципу вложенных кругов, как в Holacracy? От- расль, в которой вы работаете, тип вашей работы, весьма вероятно, вызовут к жизни нужную разновидность формы организации. Обсуждение несомненных достоинств каждой займет слишком много времени, но если вы хотите более глубоко изучить во- прос, обратитесь к Приложению 3, где изложены различия между этими моделями и возможные вопросы. Обсудите с командой, какая структура лучше всего отвечает вашим потребностям.
Третий пункт касается сроков: как лучше вводить у себя процессы самоуправле- ния? Свалить их все разом, как снег на голову? Или добавить постепенно? Как много
(точнее, как мало) вам нужно будет настаивать на своем, что можно оставить в покое, чтобы оно проявилось само? Конечно, единого ответа на каждый из этих вопросов не существует. У каждой организаций свой особый путь, свой особый подход. Тем не менее можно выделить три самых общих типа обрамления Бирюзовых методов.
Они могут оказаться полезными, когда вы будете размышлять о путях вашей органи- зации. Я называю эти рамки творческий хаос (creative chaos), перестройка снизу вверх
(bottom-up redesign) и готовая модель (pre-existing template).
Творческий хаос
При этом подходе CEO принимает решение, пользуясь данными ему в старой систе- ме полномочиями, вынуть из системы важные рычаги власти. Такие, например, функ- ции центрального аппарата, как плановый отдел или один из уровней менеджмента, скажем, контролеров первого звена. Или, как сделал Зобрис в FAVI, можно убрать ка- кой-либо ключевой инструмент управления, например контрольные часы и почасовую систему оплаты труда с вычетами — так начальники смен могли контролировать ра- бочих. Наступит хаос, чего, собственно, вы и добивались. Этот подход требует от вас веры в силу самоорганизации, укрощающей хаос (достаточно быстро, чтобы за время

342
Глава 3.3
переходного периода не пострадали ни клиенты, ни главная цель и смысл существова- ния организации). Если вам кажется, что ваши сотрудники уже развили в себе чувство психологического обладания организацией и местом своей работы, если рядовые со- трудники доверяют вам, велики шансы на то, что они воспользуются предоставленной им возможностью. Ваши коллеги окажутся на высоте положения и сами организуют свою работу так, чтобы в будущем они могли выразить через нее свою энергию и та- ланты. Даже если вы чувствуете, что психологическое обладание проявляется только частично, местами, все же можно попробовать рискнуть, особенно если все ваши по- пытки заинтересовать менеджмент среднего и высшего звена не имели успеха, как, на- пример, это произошло с Зобрисом в FAVI.
Перестройка снизу вверх
Еще один, менее радикальный путь состоит в том, чтобы пригласить всех и каждого в организации спроектировать ее будущее вместе. Создайте группу, чтобы опреде- лить, какая форма организации имеет больше всего шансов заменить традиционную иерархическую пирамиду и какие новые процессы для этого понадобятся (например, внутреннее консультирование (advice process), открытый обмен информацией и оцен- ка результатов деятельности равными по положению). Чем больше людей вы сможе- те вовлечь в обсуждение, тем лучше. Методики работы в больших группах, например
«Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future
Search), «Открытое пространство» (Open Space), «Эволюционное проектирование»
(Process Design), дают возможность воспользоваться мудростью каждого в организа- ции, даже если речь идет о сотнях и тысячах сотрудников. Обращение за помощью к опытному фасилитатору, помогающему подготовить и провести такое мероприятие, безусловно, нельзя считать излишней роскошью.
Этот метод требует благоприятных условий: рядовые сотрудники, в достаточной мере вам доверяющие, чтобы активно изучать самоуправление, а также менеджеры среднего и высшего звена, не саботирующие ваши усилия несмотря на внутреннее со- противление. Чтобы подготовить почву, можно сделать многое. Чем больше сотрудни- ков заранее осознают, что представляет собой самоуправление и насколько счастливее и осмысленнее станет их жизнь на работе при самоуправлении, тем легче вам будет.
Говорите об этом, приглашайте докладчиков, организуйте посещения самоуправляю- щихся организаций, раздавайте экземпляры этой книги и других книг, перечислен- ных в библиографии, и т. д. Корпорация AES с успехом использовала визиты на свои самоуправляющиеся электростанции. Профсоюзных лидеров вновь присоединенных предприятий приглашали провести там несколько дней и испробовать на себе «Ра- дость от работы» (Joy at Work, название принципа самоуправления AES). Профсоюзные лидеры всегда возвращались к себе на предприятия открытыми сторонниками нового

343
Перестройка существующей организации
способа работы. Когда дело доходит до менеджмента среднего и высшего звена, а также сотрудников центрального аппарата, разумнее прояснить для них некоторые перспек- тивы до того, как вы приступите к коллективной разработке будущего организации.
Если их нынешние обязанности исчезнут, что они могут сделать, чтобы найти себе иные занятия в рамках организации? Если они не найдут себе подходящего занятия, что бы могло их заинтересовать? Или же, если они примут решение уйти, чем может помочь им компания?
Готовая модель (день перехода)
Третий подход состоит во внедрении уже существующих и опробованных процессов самоуправления. Естественным выбором может стать холакратия — изящный ком- плекс процессов самоуправления, впервые разработанный в компании Ternary Software, а ныне превращенный в организационную операционную систему, готовую для приме- нения в других организациях. Существует конституция холакратии, где изложены ее принципы, детально разработанные процессы проведения собраний и принятия ре- шений, имеются лицензированные консультанты, и они проведут для вас и ваших кол- лег тренинги по этим методикам, поддерживающие семинары, пока вы адаптируетесь к новой системе. Принятие уже существующего набора процессов самоуправления, та- кого как холакратия, обеспечит и более быстрый, и более легкий переход. Вы получаете всю выгоду от знания, накопленного людьми, проверяющими инновации на практике и уточняющими основные положения.
Чтобы начать работать по методам холакратии, вам надо создать начальную струк- туру из нескольких вложенных друг в друга кругов и определить день перехода, когда начнут действовать новые формы организации, практики и процессы, а старые пере- станут существовать (обычно это день, когда основатель или CEO принимает консти- туцию холакратии). Начальная форма не обязательно должна быть идеальной в любом смысле этого слова. Для простоты она может для начала даже имитировать старую иерархическую структуру. Под действием холакратического управленческого процес- са форма естественным образом эволюционирует и приспособится так, чтобы наилуч- шим образом соответствовать окружению организации и ее главной цели.
Конечно, вы можете искать вдохновения и в других источниках. Институт само- управления Morning Star начал проводить двухдневные тренинговые курсы, поскольку очень многие хотят узнать о процессах самоуправления в компании. Buurtzorg широко публикует материалы о своей структуре и методах работы (правда, пока только по-гол- ландски) и всегда открыт для сотрудничества с коллегами из-за рубежа, активно ра- ботающими в сфере здравоохранения. В целом все самоуправляющиеся организации рады поделиться своими идеями и опытом с людьми, всерьез настроенными приме- нить эти методы у себя в организациях.

344
Глава 3.3
Когда самоуправляющаяся компания присоединяет традиционно управляемую ор- ганизацию, то, разумеется, в этом случае тоже существует готовый образец самоуправле- ния. Чтобы сберечь время и обеспечить согласованность действий, можно не изобретать заново колесо, а просто предложить присоединенной компании принять уже существую- щий набор внутренних процессов самоуправления. Интересный опыт в этом отношении имеется у AES: компания предпочитает управлять всеми своими электростанциями по всему миру, опираясь на один и тот же набор методик и процессов самоуправления, таких, например, как внутреннее консультирование и разработка бюджета всеми сотруд- никами предприятия. Со всем тем у AES нет стандартного пути введения самоуправ- ления на новых предприятиях. Там обнаружили, что культурная среда и коллективная история каждой электростанции требуют особого, уникального подхода. Иногда управ- ленческие методы AES вводятся постепенно. В других случаях некоторые изменения группируются и вводятся одновременно в день перехода, например в день официального подписания работниками новых контрактов. В соответствии со своей философией AES обращает особое внимание на введение для рабочих фиксированной зарплаты вместо почасовой оплаты. На некоторых электростанциях принимают решение, что день под- писания новых контрактов будет праздничным, особо отмеченным — ведь именно тогда предприятие полностью приняло самоуправление по методу AES.
Введение целостного подхода
Судя по всему, введение внутренних процессов, связанных с целостностью, дол- жно проходить легче по сравнению с переходом на самоуправление, по крайней мере по двум причинам.
—
При переходе к самоуправлению можно ожидать противодействия тех, кто те- ряет свою власть или даже работу. Когда речь идет о процессах, связанных с це- лостным проявлением себя на работе, кто-то может чувствовать себя поначалу неловко, но, если вы обращаетесь с людьми деликатно, не навязываете им уча- стия в этих процессах, едва ли вы столкнетесь с настоящим противодействием.
По мере того как все больше и больше сотрудников будут отказываться носить профессиональную маску, даже те, кто вначале ощущал неудобство, скорее всего, присоединятся и начнут получать удовольствие, привнося в работу все больше и больше от себя и своей истинной сути.
—
Несмотря на то что самоуправление состоит из взаимно переплетенных про- цессов (если вы убираете из организации босса, вам понадобятся новые методы,