Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

329
Создание Бирюзовой организации
открыто и честно вы показываете свои сильные и слабые стороны, тем легче будет остальным вести себя так же. Для вас это должно быть нормой поведения. Однако в любом случае в самом начале вам могут помочь несколько практик, облегчающих за- дачу целостно проявлять себя на рабочем месте. Четыре внутренних процесса, описан- ные ниже, в особенности имеет смысл запустить как можно раньше.
—
Основополагающие правила для формирования безопасной среды общения
(см. с. 184
)
. Чтобы показать себя на рабочем месте целиком в как можно боль- шей мере, мы должны чувствовать, что это безопасно. Многие организации считают полезным определить для себя в этой связи некоторые ценности, а по- том перевести их в определенные формы поведения, либо поощряемые, либо считающиеся неприемлемыми в сообществе. Часто такие ценности оформля- ются в виде специального документа, похожего, например, на «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» компании RHD или «Принципы кол- леги»Morning Star. Некоторые новые организации считают важным с самого начала создать набросок полной версии такого документа, основываясь на по- ложительном и отрицательном опыте работы в других организациях. В других стартапах такой документ пишется постепенно, глава за главой, по мере того как различные события вызывают к жизни необходимость добавить новую тему. Какой бы путь вы ни выбрали, должно быть совершенно ясно, что эта хартия пишется не одним человеком (хотя бы и вами как основателем), а стано- вится плодом коллективных усилий (возможно, имеет смысл попросить одного или нескольких добровольцев следить за тем, чтобы это начинание оставалось естественным и живым).
—
Оформление производственного или офисного здания (см. с. 208
)
. Офисные здания зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. На подсознатель- ном уровне они говорят нам: Это работа, где вы должны вести себя определенны-
ми, приемлемыми способами. Почему бы с самого начала не сделать свою работу красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом, используя спосо- бы, отвечающие культуре и эволюционной цели организации? Проведите день или выходные всей командой, планируя новый интерьер и украшения рабочего пространства. Дайте себе волю, забудьте о предвзятых мнениях насчет того, как
должно выглядеть место работы. Это поможет коллегам все время помнить, что это совершенно особое место и они сами, в точности как и само здание, имеют возможность выразить себя здесь своим собственным, особенным способом.
—
Процессы адаптации к новому месту работы (с. 217
)
. Период адаптации ис- ключительно важен для того, чтобы новые сотрудники освоились с тем, как

330
Глава 3.2
работают в вашей организации. Что подошло бы новым коллегам больше всего во время их первых часов, дней, недель на новом рабочем месте? Какие осно- вополагающие тренинги должны пройти все новички, чтобы втянуться в ра- боту? Самоуправление, вслушивание в смысл существования организации, конструктивные способы разрешения конфликтов, создание безопасной среды общения, какие-то необходимые практические навыки?
—
Процессы проведения собраний (см. с. 203
)
. В первые дни работы организации сотрудники встречаются часто, чтобы скоординировать свои действия и уточ- нить расписание. Чтобы предотвратить типичные синдромы совещаний (де- монстрация собственного эго, подавление большинством иного мнения), вам следует ввести в практику проведения собраний методы, стимулирующие це- лостный подход. Это может быть просто молчание в течение минуты перед началом совещания или традиционные благодарности сотрудникам в начале, но можно использовать и структурированный процесс принятия решений на- подобие того, что практикуется в холакратии или Buurtzorg.
Два процесса, связанных с эволюционной целью организации
Если вы вкладываете собственную энергию в бизнес, некоммерческую организацию, школу или больницу, тогда, по всей вероятности, цель и смысл существования органи- зации будут на глубинном уровне связаны с вашим личным жизненным путем. Делитесь своей страстью и своей жизненной историей со всей своей командой и, по возможности, с каждым ее членом. Чем больше вы сделаете в этом направлении, тем легче будет другим вдумываться и осмыслять собственное отношение к цели существования организации.
Для некоторых основателей организаций цель эта до такой степени самоочевидна, что они сосредотачивают всю энергию на деле и забывают говорить о том, зачем все де- лается, какая высокая цель стоит за трудами каждого. Некоторые основатели впадают в другую крайность: они обожествляют цель до такой степени, что становятся един- ственными, кому дозволено рассуждать о ней.
Здоровое отношение к цели наблюдается там, где вы как основатель видите с само- го начала, что у организации есть своя цель и смысл существования, отличные от ва- ших собственных желаний и стремлений. Какое-то очень короткое время вы будете тем, кто формулирует эту цель, но скоро к вам присоединятся другие, они тоже начнут чувствовать масштабы цели, выработают свое собственное, особое отношение к ней и манеру о ней говорить. Этому могут помочь два процесса.

Прием на работу (см. с. 217). Прием на работу предоставляет прекрасную возмож- ность помочь потенциальным сотрудникам основательно разобраться, каким обра- зом цель существования организации совпадает (или не совпадает) с их собственным призванием и жизненным стремлением. Это могут быть удивительно глубокие, подчас трогательные беседы. Вполне возможно, что кандидат, еще даже не приступив к работе, предложит путь развития организации.
Пустой стул (см. с. 254). Эту очень простую методику проведения собраний можно вводить буквально с первого же дня. В конце каждого собрания (или в любой момент встречи) кто-то из команды может сесть на пустой стул, символизирующий цель раз- вития самой организации, и внимательно вслушаться в такой, например, вопрос: Хоро-
шо ли послужило нашей организации это собрание?

332
Глава 3.3
Глава 3.3
Перестройка существующей организации
Принципиальная внутренняя перестройка и подъем на новый уровень сознания, возможно, единственная на- дежда для нас во время нынешнего глобального кризиса, вызванного доминированием западной механистической парадигмы.
Станислав Гроф
Большинство организаций, описанных в этой книге, начали экспериментировать с альтернативными системами управления со дня своего основания, однако некоторые до своего превращения в Бирюзовые работали на основе Янтарных или Оранжевых принципов. Предприятие FAVI было чрезвычайно иерархическим и ориентированным на строгий контроль над производством, пока компанию основательно не перетрях- нул Жан-Франсуа Зобрис. AES — особый случай. С самого начала компания работала по новаторским принципам. Во время мощного роста в 1980–1990-е гг. она стала при- соединять к себе десятки традиционно управляемых электростанций, успешно воспри- нявших Бирюзовые управленческие процессы. И, наконец, существует HolacracyOne, консультационная фирма, специализирующася на внедрении процессов самоуправле- ния в существующие организации.
Таких организаций очень немного, но я уверен, что их опыт несет важные идеи и пищу для размышления руководителям, планирующим изменения в методах рабо- ты компании. Я не сомневаюсь, что в будущем, когда больше организаций перейдут на Эволюционную Бирюзовую стадию развития, мы уточним, что именно помогает ор- ганизациям совершить этот скачок.
Итак, если вы — часть уже существующей организации, что вы можете сделать, чтобы помочь ввести там Бирюзовые формы организации и методы работы? Прежде всего нужно проверить, соблюдены ли два необходимых условия, упомянутых в главе 3.1.

333
Перестройка существующей организации
1. Разделяет ли Бирюзовые убеждения CEO? Смотрит ли он на мир с этой точ- ки зрения? Хочется ли ему или ей лично работать в организации, основанной на Бирюзовых принципах?
2. Разделяют ли ваши убеждения члены правления, поддерживают ли они такую точку зрения?
Если CEO не с вами, вкладывать время и усилия в проект не стоит (вместо этого мо- жете вложиться в горизонтальную трансформацию в сторону более здоровых форм ра- боты внутри уже существующей парадигмы). Если CEO готов начинать переход к Эво- люционной стадии, но правление с ним не согласно, компанию ждут непростые времена, поскольку произойдет столкновение двух мировоззрений. Лучшим выбором будет прики- нуть, не изменится ли в будущем состав правления, не придут ли на смену его нынешним членам те, кто захочет поддержать вас. Я бы не стал ставить на возможность переубедить ныне действующих членов правления и аргументированно доказать им вашу точку зрения по тем же причинам, что названы в главе 3.1 относительно переубеждения CEO.
Если два решающих условия соблюдены, тогда у меня для вас хорошие новости: к Бирюзовой организации есть множество путей. Опыт показывает: если CEO до- статочно настойчив, он, так или иначе, выведет компанию на эту ступень развития.
Но с чего начать? На чем сосредоточиться в первую очередь?

334
Глава 3.3
Надо стараться понять, что лучше всего отвечает сейчас нуждам компании. Воз- можно, в первую очередь надо определить смысл и цель работы организации, потому что, если все сотрудники откликнутся на призыв эволюционной цели, это придаст им сил и энергии для того, чтобы наладить самоуправление и целостный подход к работе.
Возможно, правильным будет начать с целостного подхода, поскольку это помо- гает установить в сообществе сотрудников достаточное доверие для того, чтобы люди приняли изменения на других направлениях. Или же может оказаться так, что сначала покажется необходимым сломать иерархию. Только вы и ваши коллеги можете почув- ствовать, на чем требуется сосредоточиться в первую очередь.
Введение самоуправления
Руководители, которым приходилось внедрять самоуправление в существующих ор- ганизациях, замечают то же, что и я: реакция среднего и старшего звена менеджмента, а также работников центрального аппарата сильно отличается от реакции рядовых со- трудников. Ожидайте того же, начиная вводить самоуправление в своей организации.
Сотрудники на нижних уровнях иерархии быстро начинают чувствовать тягу к са- моуправлению. Большинство из тех, кто ранее располагал очень ограниченной властью и возможностью принимать решения, будут наслаждаться обретенной свободой и нако- нец-то строить свою работу так, как им удобно. Многие Бирюзовые организации настаи- вают на том, что исключительно важно брать на работу нужных людей, тех, кто сможет показать себя при самоуправлении. Тем не менее случаи вроде FAVI, AES и некоторые другие показывают, что даже без предварительного подбора кадров значительная часть
любой группы работников хорошо принимает самоуправление и часто даже открыто его поддерживает. Деннис Бакке вспоминает, что каждый раз, как AES приобретала где-ни- будь электростанцию, ему говорили, что самоуправление здесь не сработает.
«Мой коллега Роджер Нейл и я часто посещали вместе электростанции AES по все- му миру и встречались с людьми, работавшими на предприятиях, недавно перешед- ших к AES. <…> когда приходило время вопросов и замечаний, практически всегда одним из первых заявлений было: “Звучит очень интересно, но здесь не сработает, потому что…” <…> Мы слышали: “это коммунистическая страна”, “это развивающая- ся страна”, “мы слишком долго здесь, чтобы что-то изменить”, “здесь не Америка”,
“здесь профсоюз”. <…> Мы с Роджером Нейлом всегда обменивались понимающей улыбкой, в очередной раз слушая эти возражения. Опыт уже научил нас, что при должной настойчивости мы вполне можем внедрить подход AES к управлению, и то- гда все возражения обычно куда-то исчезают. <…>