Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

345
Перестройка существующей организации
например улаживание конфликтов, обмен информацией, определение обязан- ностей и заработной платы), когда дело доходит до целостности, эти практики можно вводить в том порядке, какой лучше всего подходит организации.
Есть два типа подхода (их можно скомбинировать) к внедрению в организации ме- тодов работы, связанных с целостным проявлением себя на рабочем месте: постепен- ный и более общий.
Постепенное введение процессов, выражающих целостность
Процессы, выражающие целостность, можно вводить постепенно, по одному, когда это покажется наиболее важным. Вы можете начать, например, с предложения ввести осо- бый порядок проведения тех собраний, в которых принимаете участие (проверка эмо- ций на входе, благодарности в начале совещания, минута тишины), и, если сотрудники примут эту практику, выскажитесь за то, чтобы распространить ее на всю компанию.
Когда придет время ежегодной оценки результатов работы, вы можете предложить из- менить ее формат, превратив обсуждение в более личное исследование путей познания и призвания. Или, если вы планируете нанять сразу много новых сотрудников, воз- можно, пришло время пересмотреть процесс адаптации к новому месту работы.
Прежде чем вы попробуете ввести любой из этих внутренних процессов, вам следу- ет на собственном примере продемонстрировать, что значит снять профессиональную маску и показать себя как можно более цельно. Только после этого начинайте говорить о целостности и о том, почему вы считаете важным целостное проявления себя на ра- бочем месте. Ваши коллеги охотнее воспримут новые практики, если поймут ваши глубже лежащие мотивы. Истории всегда убеждают больше, чем аргументы, особенно личные истории. Почему вы так страстно стремитесь создать организацию, где люди
будут взаимодействовать друг с другом, вкладывая в эти отношения себя целиком?
Почему это так важно для вашей жизни? Вы можете также связать тему целостности с целью и смыслом существования организации. Почему эволюционная цель организа- ции требует от нас проявлять себя на работе полностью? Существует, например, много медицинских исследований, показывающих: здоровье пациентов значительно улучша- ется или ухудшается в зависимости от личных отношений, установленных с лечащими врачами и медсестрами. Существуют исследования, доказывающие, что уровень дове- рия в школах (между учителями, между учителями и учениками, между родителями и учителями) — это переменная, в наибольшей степени определяющая результат обу- чения
3
. Подумайте о главной цели своей организации, и вы, скорее всего, найдете яс- ную и убедительную связь между более целостным подходом и достижением этой цели.
Если вы рассказываете свою историю о стремлении к целостности искренне и вдох- новенно, она укоренится в организации. Другие сотрудники скажут вам, что ваша

346
Глава 3.3
история перекликается с их историями. Превратите их в своих помощников. Спросите, какие практики, как им кажется, можно было бы ввести, а потом позвольте им стать в этом деле лидерами. Если есть практика, которую, как вам кажется, надо ввести, по- смотрите, не захочет ли кто-то еще взять это на себя. Если в таких процессах примут участие многие, они начнут пронизывать организацию скорее и глубже.
Более общий подход к введению процессов, выражающих целостность
Вы можете также пригласить всю организацию совместно обдумать целостный подход к работе и разработать вместе конкретные практики, чтобы включиться целостно в повсе- дневную работу. Есть много процессов в больших группах — «Позитивный подход к изме- нениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future Search), «Открытое пространство»
(Open Space), — и с их помощью можно задействовать сотни или даже тысячи сотрудников одновременно. Если вам до сих не приходилось участвовать в подобных мероприятиях, вам, вероятно, сложно представить, как можно добиться каких-либо результатов, работая с таким количеством людей. Методологии этих процессов не предполагают контроля свер- ху вниз, а используют определенные правила, позволяющие обратиться к коллективному разуму группы и добиться, казалось бы, невозможного. Благодаря использованию энергии самоорганизации каждый может поучаствовать в процессе, голос каждого будет учтен, и тем не менее результаты достигаются весьма ощутимые. Когда люди вслушиваются в то, что имеет для них смысл, и понимают, что их коллеги разделяют их глубокие чаяния, в ор- ганизации высвобождается огромная энергия.
Вымышленный, однако вполне реалистичный пример, описанный ниже, может дать представление о том, как разворачивается такой процесс. Представьте, что вы работаете на предприятии, насчитывающем 500 сотрудников, недавно перешедшем на самоуправление. Переход прошел не без сложностей, поведение сотрудников все еще довольно часто выдает привычное иерархическое мышление. Вы чувствуете, что надо предложить людям быть в большей мере самими собой, это поможет им более осознанно принять свободу и связанную с ней ответственность.
Станки останавливаются на два дня. Все 500 сотрудников собираются в большом складском помещении на двухдневное выездное мероприятие, где им предлагается вникнуть в вопрос «Как нам действительно быть самими собой на работе?», используя методику «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry). Некоторые пред- приятия, например больницы или колл-центры, конечно, не могут просто прекратить работу, другие могут быть разбросаны по разным географическим регионам или даже по разным часовым поясам, но существуют всякие хитрые способы организовать по- сменную работу, чтобы в процессе мог поучаствовать каждый.
Группа из десяти добровольцев с помощью стороннего фасилитатора готовит программу. Большинство коллег уже слышали тему обсуждения в ходе приглашения,

347
Перестройка существующей организации
но не знают, чего ожидать. Когда люди стекаются на склад в первое утро, их рассажива- ют в произвольном порядке за 70 круглых столов с восемью стульями, расставленных по всему помещению. Фасилитатор кратко объясняет цель первого утреннего занятия: выяснить, что означает целостность проявления себя на работе для каждого из присут- ствующих коллег, и спросить, почему это может быть важно лично для каждого и для организации. Без дальнейших предисловий людей просят разбиться на пары и задать друг другу следующие вопросы.
—
Вспомните время, когда вы чувствовали, что действительно можете быть са- мим собой на работе, когда вам не приходилось играть или быть сторонним наблюдателем. Расскажите об этом.
—
Как вы себя чувствовали тогда?
—
Чувствовали ли вы тогда, что ваши взаимоотношения с коллегами (или, воз- можно, с клиентами, супругом, детьми) были иными? Что это была за атмо- сфера?
—
Когда вы полностью были сами собой, изменилось ли что-то в вашей работе?
Чувствовали ли вы, что результаты ее улучшились, подход стал более творче- ским, или что-то еще? Расскажите об этом.
—
Можете ли вы мысленно вернуться в прошлое и попытаться вспомнить, какие условия работы были там, где вы могли быть на работе самими собой?
Интервью в парах вызывают к жизни сотни чрезвычайно важных историй. Во мно- гих случаях люди никогда и ни с кем ими не делились. Коллеги открывают для себя новые грани друг друга, начинают видеть друг друга в новом свете.
Когда люди заканчивают работу в парах, их просят поделиться кульминационны- ми моментами их историй снова, уже в группах из восьми человек вокруг столов. Когда это будет сделано, по помещению начинает идти микрофон, и желающие могут под- нять руку и поделиться своей историей уже со всеми. За какие-нибудь два часа каждый из коллег услышит множество личных воспоминаний о том, как люди были самими собой на рабочем месте, — сначала своих собственных и партнера по работе в паре, по- том от шести других людей за столом и, наконец, несколько историй, рассказанных для всех. Идя на мероприятие утром, многие из коллег даже не знали, о чем вообще будет идти речь, что означает целостный подход к работе. Через коллективное рассказывание историй тема становится глубоко личной, исполненной смысла и важной.
Перед обедом участники сосредотачиваются на последнем вопросе интервью: ка-
кие условия работы были там, где вы могли быть на работе самими собой? — в группах

348
Глава 3.3
из восьми человек вокруг столов. Они стараются найти общие черты, позволяющие проявиться целостному подходу. Через какое-то время по комнате снова идет микро- фон, и желающие от разных столов перечисляют выявленные условия. Из-за многих столов перечислят одинаковые условия (например, доверие, отсутствие осуждения, ве- селье, знание друг друга, общая цель). Пока люди говорят в микрофон, художник улав- ливает ключевые слова, и они появляются на огромном импровизированном рисунке на стене. На глазах у каждого на картине создается место работы, позволяющее людям быть целостными, быть самими собой.
После обеда коллеги глубже погружаются в мечту о будущем, где каждый из них может быть открытым и цельным. Работа снова идет за столами в кругу восьми чело- век, их просят обдумать следующую тему.
«Вы глубоко заснули. Вы проснулись через пять лет, и, когда вернулись на работу, вас потрясло то, что увидели. Все сотрудники в вашей компании, судя по всему, совер- шенно непринужденно чувствуют себя и наедине с самими собой, и во время обще- ния с коллегами, их переполняют энергия и энтузиазм. Никто не носит масок, ничего не изображает. каждый в полной мере использует свои таланты и кажется необыкно- венно полным жизни.
Обсудите с коллегами за столом, что вы увидели, что вы услышали, какие запахи ощутили в воздухе, что вы почувствовали. когда проявится общая для всей группы картина, найдите способ донести ее до остальных так, как вы захотите: короткая сценка, рассказ, картинка, песня, стихотворение… только не список пунктов!»
Помещение начинает вибрировать энергией, громкими голосами и смехом. Через два часа фасилитатор просит десяток групп добровольцев выйти на сцену и продемон- стрировать свое видение будущей целостности на работе коллегам. Некоторые пред- ставления забавны, некоторые трогательны, другие неуклюжи, иные почти профессио- нальны. Каждый раз, когда новая команда представляет картину желаемого будущего, она вплетается в коллективное сознание. Во время презентаций художник подхватыва- ет идеи команд и создает новое огромное настенное панно с изображение коллектив- ной мечты о будущем, где все могут быть цельными, могут быть самими собой.
На следующее утро участников мероприятия просят собраться в те же команды по восемь человек, чтобы подхватить нить рассуждений предыдущего дня. Каждую команду приглашают продумать две-три инициативы, чтобы превратить вчерашние мечты в реальность. Что можно сделать (очень конкретно) для создания среды, где люди смогут проявить себя полностью? После получаса работы по помещению снова идет микрофон, и каждая команда по очереди делится своими находками со всеми. Ху- дожник снова создает на стене изображение, ухватывая в среднем около 100 инициатив,

349
Перестройка существующей организации
больших и малых, предлагаемых командами. Наступает время определять приоритеты.
Все участники получают по три кружка на липучке: им предлагается отметить на ри- сунке художника инициативы, впечатлившие их более всего. Когда все снова рассажи- ваются, фасилитатор помогает группе оценить результаты. Двадцать идей получают наибольшее количество отметок, и в процессе обсуждения в группе фасилитатор пони- мает, что они разделяются на пять кластеров.
—
Предоставить людям возможность узнать друг друга на более глубоком уровне.
(Чем лучше мы знакомы друг с другом, тем легче нам быть самими собой.)
—
Определить набор ценностей и ориентиров для общения друг с другом в безо- пасной окружающей среде.
—
Привнести на работу веселье — хороший способ избавиться от всегда слишком серьезных профессиональных масок.
—
Личностные и профессиональные тренинги, связанные с целостным подходом.
—
Перемены, связанные с интерьерами и атмосферой офисов и заводских цехов.
Когда участники мероприятия вернутся после перерыва, на стенах помещения развешивают 20 флипчартов (по одному на каждую идею). Фасилитатор приглашает людей голосовать ногами в прямом смысле этого слова — вставать рядом с флипчар- том, идею которого им больше всего хотелось бы разрабатывать. Когда группы сфор- мировались, фасилитатор просит их участников представиться и познакомиться, если они пока не знают других членов своей команды. Команды быстро включают в работу: их просят выступить с провокационным заявлением — продемонстрировать, каким окажется будущее, если эту инициативу успешно воплотят в жизнь. В представлении нужно использовать обычный разговорный язык, оно должно проходить в настоящем времени и быть достаточно дерзким.
После обеда каждая команда делится своими провокационными заявлениями с двумя соседними командами, чтобы получить непосредственную реакцию. Когда от- зывы учтены, команды просят заняться подготовкой и распределением ролей. И сно- ва через регулярные промежутки времени фасилитатор просит команды представить свою работу другим командам для отзывов, чтобы помочь им быстро включить в свое творение коллективную мудрость. Наконец, когда команды разработали свои планы, распределили роли и определились со своими следующими шагами, их просят обду- мать еще один, последний вопрос: Какое обещание вы готовы дать перед всеми осталь-
ными коллегами? Микрофон переходит от группы к группе. «Вот что мы обещаем сде- лать. Вот что вы сможете увидеть у нас на работе уже через несколько недель».