Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

335
Перестройка существующей организации
Из опыта [перестройки десятков] предприятий по всему миру я вынес несколько важных уроков. Большинство людей прекрасно чувствуют себя, когда на работе ца- рит свобода. Возраст, пол, образованность, политические взгляды, членство в проф- союзе, цвет кожи или национальность, даже уровень интеллекта (IQ) очень мало влияют на желание идти на любимую работу и успешно там трудиться»
1
Конечно, бывают исключения. Иногда люди бывают настолько напуганы годами работы по приказу и под тотальным контролем, что уже не могут представить жиз- ни без босса. Самоуправление бросает нам вызов: надо решиться взять на себя ответ- ственность за свои действия и отношения с другими людьми; никто больше не избавит нас от неприятных известий и трудных переговоров; больше нет менеджера, за кото- рым можно скрыться и на которого можно все свалить. Те, кто не в состоянии принять ответственность вместе со свободой самоуправления, часто выбирают традиционного работодателя с иерархической структурой власти.
Психологическое обладание
Даже если большинство людей в конечном итоге радуются самоуправлению, переход к нему займет какое-то время. В большинстве компаний люди на нижних уровнях иерархии привыкли, что им говорят, что надо делать. Их не беспокоит, теряет ли ком- пания деньги или наоборот, они не знают о благоприятных возможностях или слож- ностях рынка: если результаты плохи или требуются перемены, кто-то наверху вмеши- вается и принимает решение. Самоуправление, напротив, опирается на повсеместное чувство «психологического обладания», как называют его ученые. Каждый, не только немногие на самом верху, ощущает принадлежность себе работы, цели организации, ее культуры, ее успехов, ее репутации и т. д.
Развитие чувства психологического обладания — это процесс, оно не появляется за один день просто потому, что людям дана свобода самоуправления. Я заметил, что некоторые из руководителей организаций верят, что, стоит избавить сотрудников от ин- струкций, составления бюджетов и менеджеров, они вдруг каким-то образом спонтанно включатся на полную катушку. Это может произойти, если сотрудники уже обладают сильным чувством психологического обладания. Если же его пока нет, то я бы не стал рассчитывать на такую волшебную перемену. Когда люди вкладывают мало собственных эмоций в цель и смысл существования организации, считают работу бременем, которое надо максимально облегчить, не удивляйтесь, что они возьмут свободу и только свободу, коль скоро она им предложена, минуя всякую ответственность. Если люди годами рабо- тали в системе, опиравшейся на навязанные цели и давление сверху, не дающее возмож- ности снизить темп работы, тогда именно снижение темпа работы и станет результатом внезапного избавления от поставленных сверху задач и контролирующих боссов.

336
Глава 3.3
Если вам кажется, что чувство психологического обладания в организации пока не слишком выражено, тогда вам нужно тщательно и творчески подойти к обдумыва- нию пути подчиненных к эмоциональному отношению к работе, смыслу и цели суще- ствования организации, ее успехам. В главе 2.3 мы говорили, что в самоуправляющихся организациях сотрудникам не приходит в голову злоупотребить свободой из-за внутрен- ней мотивации: ее будит в них работа и эволюционная цель организации. Влияние рав- ных по положению коллег и давление со стороны рынка тоже играют свою роль и по- могают работать на вершине своих возможностей (см. с. 127). Каждый элемент важен на пути помощи коллегам в разработке чувства психологического обладания.
—
Цель и смысл существования организации. Если нет ясности в отношении цели существования организации или эта цель не вдохновляет, на это следует обра- тить внимание до перехода к самоуправлению (о том, как это можно сделать, будет сказано ниже в этой главе).
—
Влияние коллег. Как могут сотрудники почувствовать эмоциональную связь с работой и своими успехами на пути к заявленной цели существования ор- ганизации? Попробуйте следующее. Предложите командам самостоятельно составить план работы, поставить себе задачи и разработать бюджет капита- ловложений. Дайте им заранее знать, что презентация своих планов станет великим событием в жизни организации (команды Morning Star организуют такое событие раз в год). В конце презентации проголосуйте (например, каж- дая команда голосует за три команды с наилучшими, по их мнению, плана- ми). Командам нужно дать достаточно времени на подготовку, чтобы они мог- ли блеснуть перед коллегами. В небольших компаниях команд не так много, чтобы презентации превратились в настоящее состязание. В этом случае они должны заранее знать, что владелец или члены правления согласятся перей- ти на самоуправление, только если будут достаточно впечатлены презентаци- ей. Какой бы метод вы ни выбрали, суть в том, что презентации сами по себе не имеют особого значения. В действительности важна подготовка, то, что происходит на собраниях команд. Именно там растет эмоциональная вовле- ченность сотрудников, пока они обсуждают планы и цели, начинают задумы- ваться о том, что осуществимо. В ходе нескольких встреч, по всей вероятно- сти, первые энтузиасты одержат верх над теми, кому это безразлично. Еще одна возможность открыть путь влиянию коллег скрывается в гласности, свободном обмене информацией. Если есть какие-то общие мерки деятельности команд, как, например, измерения продуктивности работы в Buurtzorg, тогда может помочь ежемесячная публикация результатов. Ни одной команде не захочется

337
Перестройка существующей организации
все время находиться в самом низу списка. Можно сказать, что в чувствующей себя не лучшим образом команде активизируются антитела: если команда вы- дает неважные результаты, значит, что-то внутри нее не работает, работа, ве- роятно, не доставляет удовольствия. Таким образом, мы приходим к тому, что кто-то внутри команды начинает говорить об этом и вынуждает ее к переме- нам тем или иным способом.
—
Давление рынка. В FAVI команда, делающая запчасти для какого-либо автопроиз- водителя, например «Вольво», еженедельно слышит от того, кто отвечает за про- дажи, какой заказ пришел от «Вольво», и конкурсную цену. Связь с клиентом на- столько непосредственна, что члены команды знают: если они не будут работать с полной самоотдачей, их рабочее место окажется под вопросом, но не потому, что кто-то там наверху решил их уволить, а просто потому, что заказчик переста- нет размещать у них заказы. В организациях, подобных FAVI или Buurtzorg, где все или почти все команды обращены непосредственно к клиенту, рыночное дав- ление становится естественным стимулом взятия на себя ответственности в рам- ках самоуправления. В организациях, где работа представляет собой долгий про- цесс (например, переработка томатов в Morning Star или работа электростанции в AES), давление рынка менее заметно, поскольку хорошая или плохая работа одной из команд не отражается впрямую на отношениях с клиентами, а имеет значение средний результат деятельности всех команд вместе.
Прежде чем начать движение к большей эмоциональной вовлеченности сотрудни- ков в работу, необходимо соблюсти одно условие: они должны доверять своему лидеру, желающему ввести самоуправление. В большинстве случаев работники инстинктивно не доверяют стараниям все изменить, если их настойчиво рекламирует высшее руко- водство. Если вы внедряете сверху процессы самоуправления в среду недоверчивых со- трудников, они, весьма вероятно, охотно воспользуются свободой, но откажутся брать на себя ответственность, и ваша компания в итоге устремится к краху.
Люди пойдут за вами как за лидером, только когда повсюду разнесется молва, что вы не такой, как все, что вам действительно не все равно, что вам можно доверять, даже если вы готовы на что-то совершенно немыслимое: отказаться от собственной власти.
В FAVI Зобрис приступил к первому этапу своих революционных преобразований все- го через год после того, как стал работать в компании. Все это время он ежедневно за- ходил в цеха, говорил с рабочими, задавал вопросы, выказывал самый живой интерес.
Когда ему задавали ответные вопросы, он в своем непревзойденном стиле открыто вы- сказывал мнение о том, что, как ему кажется, необходимо изменить. Таким образом, рабочие начали доверять и ему, и его преобразованиям.

338
Глава 3.3
Где бы ни приобретала новую электростанцию AES, три или четыре менеджера с уже принадлежащих ей предприятий отправлялись на новое, чтобы занять там клю- чевые позиции. Один из них должен был стать директором (помня, что наличие долж- ности CEO — необходимое условие и директор удаленного юнита — своего рода CEO на отдельной электростанции). Как и Зобрис, сотрудники AES не вводили самоуправ- ление сразу же. Эти новые директора какое-то время выжидали, чтобы сотрудники на местах убедились, что их стиль руководства отличается от привычного, что их наме- рениям можно доверять. Часто уже через год, иногда через два им удавалось в полной мере внедрить на предприятии процессы самоуправления AES.
Менеджмент среднего звена и топ-менеджмент
Главная проблема, с которой вы столкнетесь, внедряя процессы
самоуправления, — как быть с менеджерами среднего и верхнего
звена и сотрудниками центрального аппарата, сопротивляющимися
переменам.
Большинство топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, а также сотрудники цен- трального аппарата воспринимают переход на самоуправление как угрозу (по крайней мере поначалу). Поэтому не ждите, что его воспримут на ура. Менеджеры теряют свою иерархическую власть — в лучшем случае. Более вероятно, однако, что им придется искать себе новое занятие, либо внутри организации, либо вне ее, поскольку их обя- занности полностью упраздняются. FAVI, например, имели пять уровней иерархии, а сегодня компания работает с одним CEO над самоуправляющимися командами. Не- удивительно, что люди, у которых на кону стоит власть и место работы (для них новые методы часто не имеют никакого смысла), склонны яростно противиться переменам.
Приготовьтесь к тому, что это сопротивление окажется для вас самым крепким ореш- ком на пути к реорганизации.
FAVI и AES предлагают ряд идей относительно того, как справиться с ситуацией без потерь. В FAVI Зобриса наняли со стороны как нового CEO, и четыре месяца он работал одновременно с уходящим CEO. Зобрис знал, что два босса — верный путь к катастрофе. Он предложил своему предшественнику оставить все свои полномочия в силе до самого ухода. Четыре месяца Зобрис не принимал никаких решений. Он лишь ходил кругами и говорил с людьми, чтобы познакомиться с сотрудниками и с орга- низацией. Однажды с ним случилось нечто вроде просветления: он заметил рабочего с бумагой в руках. Тот ждал перед закрытыми дверями склада. Зобрис спросил, чего

339
Перестройка существующей организации
тот ждет. Рабочий ответил, что новых перчаток. Обычная процедура в таких случа- ях предусматривала, что сначала рабочий дает своему непосредственному начальни- ку на подпись акт, удостоверяющий, что старая пара перчаток пришла в негодность и нужна новая. И вот теперь, с уже подписанным документом, он ждал заведующего складом: тот должен был открыть склад и выдать ему в обмен на бумагу новую пару перчаток. Зобрис был озадачен. Зачем закрывать склад? Разве рабочим нельзя дове- рять? Он прокрутил в голове некоторые цифры. Время простоя станка, за которое ра- бочий выполнил все эти процедуры, обошлось организации в десять раз дороже, чем пара перчаток.
В тот момент Зобрис понял, что проблема вовсе не в работе склада. Повсюду ца- рило недоверие. Оно выражалось в фиксации времени прихода и ухода на работу. Оно воплощалось в контролерах качества, проверявших, исполняют ли рабочие свое дело должным образом. Оно материализовывалось в пяти управленческих уровнях, от- делявших CEO от рабочего. Недоверие было видно в самой архитектуре здания, где из окна своего офиса CEO мог окидывать взглядом с высоты все цеха. И, наконец, не- доверие заключалось в системе оплаты труда: сотрудников штрафовали за опоздания и плохую производительность.
В течение нескольких месяцев после принятия полномочий Зобрис старался во- влечь своих топ-менеджеров в обсуждение того, как им сломать некоторые из этих механизмов, однако встретил сильное сопротивление. Через девять месяцев работы в качестве полноправного CEO, в последний рабочий день года, как раз перед рожде- ственскими каникулами, он решил сменить тактику. Он собрал всех работников в углу одного из цехов. Встав на коробки, Зобрис поделился со всеми своим мнением: способ, каким людей контролируют в компании, кажется ему просто унизительным. После каникул на входе уже не будет часов, отмечающих время прибытия на работу и ухода с работы. Сложная система оплаты труда будет заменена на фиксированные зарпла- ты — чтобы не было возможности контролировать людей с помощью вычетов. Склад будет стоять открытым, каждый сможет взять там то, что ему необходимо, и записать взятое в журнал для будущего пополнения запаса. И, наконец, столовая для руковод- ства будет закрыта, и все будут обедать вместе.
На этом месте менеджеры побелели, а среди слушателей воцарилась глубокая ти- шина. Зобрис добавил:
«как мы будем работать в будущем? Если честно, я не знаю. Я убежден, что вы все вместе заслуживаете того, чтобы работать для нас совершенно иначе, но у меня нет готовой альтернативной модели. Я предполагаю, что мы вместе будем учиться рабо- тать иначе прямо по ходу работы, призвав на помощь добрые намерения, здравый смысл и добросовестность»
2