Файл: 1. Рассмотреть теоретические основы исследования конфликтов. 6.docx

Результаты рассмотрения обращений в Департамент городского имущества Единовременная выплата выпускникам московских школ - детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей.

Подать извещение о начале строительства.

Единовременная компенсация за вред здоровью пострадавшим от воздействия радиации.

Рассмотрим охват населения территориальными обособленными структурными подразделениями МФЦ Одинцовского района (рис. 2).

Рисунок 2 – Охват населения территориальными обособленными структурными подразделениями МФЦ Одинцовского района, удаленные рабочие места (УРМ)
Гос.закупки [12].

Организация МКУ МФЦ являлась поставщиком в 2 государственных контрактах на сумму 169 300,00 руб. и выступала заказчиком в 270 государственных контрактах на сумму 372 476 616,91 руб.

Заказчики:

ГУП МО «МОБТИ» Контрактов: 1 Сумма: 100 000,00 руб.

ГБУ Московской области «МОБТИ» Контрактов: 1 Сумма: 69 300,00 руб.

Целью деятельности МФЦ является обеспечение быстрого, удобного, доступного и эффективного процесса оказания государственных и муниципальных услуг физическим и юридическим лицам.

Рассмотрим основные причины конфликтов на примере данной организации.

Причины организационного конфликта необходимо знать, чтобы разрешить их как можно раньше, потому что он снижает эффективность, результативность и продуктивность сотрудников и организации, что в конечном итоге препятствует ее успеху.

Достаточно много опрошенных руководителей МФЦ самокритично расценивают собственную деятельность в управлении и разрешении конфликтов в рабочем коллективе. 93% руководителей считают, что владение определёнными методиками и приёмами не так важно, для них главное – это жизненный опыт. К сожалению, есть такие руководители в организациях, которые даже не имеют представления о каких-либо приёмах и навыках управления конфликтами на предприятии. По данным опроса, доля этих руководителей составляет 1%. Если брать во внимание трудовое законодательство, то здесь дела обстоят немного сложнее. Никто по данным опрошенных руководителей МФЦ не владеет в совершенстве информацией, прописанной в трудовом законодательстве нашей страны. Однако есть немаловажный факт – 48,4% руководителей знают, где прописаны приёмы и методики управлением конфликтными ситуациями.

---

Для наиболее успешного разрешения какого-либо конфликта нужно, чтобы две стороны одновременно пожелали его устранить. По данным опрошенных работников организаций, 80% не считают, что они являются конфликтными людьми. Важен тот факт, что достаточно большое количество респондентов, которые дали такой ответ, принадлежат к старшей возрастной группе и «за плечами» у них продолжительный рабочий стаж по 1/3 определённой специальности в конкретной организации. Только на этого рода работников, весьма часто идущих на уступки и самостоятельно устраняющих проблемные ситуации благодаря своему знанию предприятия и опыту, руководство может положиться при любой конфликтной ситуации для ее разрешения.

На вопрос о том, как часто работники играют роль участника проблемной ситуации, участники опроса ответили, что в своём большинстве вступают в конфликт, когда дело касается их собственных интересов. Процент таких ответчиков очень велик и составляет 76,4%. Практически равное значение имеют количество опрошенных, которые сказали, что они участвуют во всех спорных ситуациях, и которые считают, что нужно избегать данных проблемных ситуаций, приводящих к конфликту. Соотношение процентов данных ответчиков составляет 12,3% и 11,3% соответственно. Такая ситуация представляет собой наибольшую опасность, чем открытый конфликт. В связи с этим является необходимым сформировать некоторую систему индикаторов проблемных ситуаций, в которую входит:

– организация всевозможных мониторингов;

– организация бесед непосредственно с руководством отделов и подразделений, а также с рядовыми работниками;

– политика открытого диалога. Последний индикатор представляет собой ситуацию, когда какая-либо проблемная ситуация не доходит до конфликтной, а выясняется всеми участвующими сторонами. Хотя для этого требуется организовать очень доверительные отношения в трудовом коллективе посредством создания хорошей корпоративной культуры, эффективности всего менеджмента, а также определённого стиля культуры. Наиболее частым случаем является то, что конфликт возникает между управляющими средним звеном. В большинстве ситуаций служащие занимают позицию нейтралитета. На данном предприятие конфликты происходят 1-2 раза в неделю, в среднем. Опираясь на вышеприведенный анализ работы МФЦ в Одинцово и его сотрудников, приведём классификацию конфликтов, а также формы регулирования таковых:

---

Таблица 1 – Классификация видов конфликтов в организации между сотрудниками и формы их регулирования

Вид конфликтов трудящихся	Решения менеджеров и руководителей	Последствия от конфликтов
Социально-эмоциональные	- поддержка двух сторон: сотрудники – руководство; - выделение вклада сотрудника в достижение организации; - разработка открытости коммуникаций; - доступность руководителя любому сотруднику	-выработка доверия к руководству; -рост значимости организации в глазах персонала; -достижение взаимопонимания двух сторон.
Деловые	-совершенствование методики проведения заседаний и совещаний; - системный проблемный анализ; - обоснование принятия любых решений.	-находка оптимального решения; - полное осознание проблем персонала и коллектива в целом; -достижение желаемого результата.
Силовые	- анализ взаимозависимости структуры; - всеобщее обсуждение решений.	- формирование и разработка наиболее продуктивных структур; - как результат – оптимальный климат между сотрудниками.
Ресурсные	- разработка рациональных норм пользования ресурсами; - результативное ведение переговоров.	-рациональное использование ресурсного потенциала; - достижение компромиссов.

В качестве причин трудовых конфликтов около 90% трудящихся на предприятии привлекли к вниманию такую ситуацию, когда кто-либо:

– не выполняет своих обязанностей;

– исполняет обязанности других. Из этого всегда вытекает незнание сотрудниками своих трудовых обязанностей.

По итогам всего исследования необходимо подвести следующий итог и сказать о том, что причинами трудовых конфликтов между руководителями подразделений считаются:

– нечёткое разделение обязанностей;

– повторение или дублирование функций;

---

– формальный, а не реальный характер ответственности;

– несоблюдение принципа единоначалия.

Таким образом, главная задача руководителей предприятия заключается в предупреждении возникновения и зарождения проблемной ситуации на предприятии для достижения взаимопонимания между персоналом по вопросам организации трудовой деятельности, такой как разработка форм заработной платы, распределение обязанностей и другое. Решение вопросов внутри отдела или подразделения предприятия обязательно должно контролироваться администрацией. Предотвращение споров между рабочими подразделений и администрацией происходит за счёт обеспечения организационной возможности для их совместной работы. При разных формах организации труда нужно чётко определить индивидуальную ответственность работников предприятия за общее состояние отчетности и дел перед администрацией.

---

2.2.Способы управления конфликтами в организации

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению, многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий. Можно выделить следующие группы методов управления конфликтами [5]:

- внутриличностные;

- структурные, связанные с устранением организационных конфликтов;

- переговоры;

- межличностные методы или стили поведения в конфликте;

- ответные агрессивные действия.

Таблица 2 – Режимы разрешения конфликтов

Конкурирующий	1.Когда необходимы быстрые и решительные действия - например, в чрезвычайных ситуациях 2.По важным вопросам, требующим реализации непопулярных действий - например, сокращение затрат, обеспечение соблюдения непопулярных правил, дисциплина 3.По вопросам, жизненно важным для благополучия компании, когда вы знаете, что правы 4.Против людей, пользующихся неконкурентным поведением
Сотрудничая	1.При попытке найти комплексное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было решить. 2.Когда ваша цель - научиться 3.При объединении идей людей с разными точками зрения 4.При достижении приверженности путем включения проблем в консенсус 5.При работе с чувствами, которые мешали отношениям
Компромисс	1.Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более агрессивных методов 2.Когда противники с равной силой стремятся к взаимоисключающим целям 3.При попытке временного урегулирования сложных вопросов 4.При нахождении целесообразных решений в сжатые сроки 5.В качестве подстраховки, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом
Избегание	1.Когда проблема тривиальна или когда актуальны более важные вопросы 2.Когда вы не видите никаких шансов удовлетворить ваши опасения 3.Когда потенциальные сбои перевешивают преимущества разрешения проблем 4.Когда позволяете людям остыть и восстановить перспективу 5.Когда сбор информации заменяет немедленное решение 6.Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно 7.Когда проблемы кажутся второстепенными или симптоматичными по сравнению с другими проблемами
Размышление	1.Когда вы обнаруживаете, что ошибаетесь, - чтобы вас выслушали, чтобы вы узнали и продемонстрировали свою разумность. 2.Когда проблемы важнее для других, чем вы, - чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество 3.При создании социальных кредитов для последующих выпусков 4.Когда вы минимизируете потери, когда вас превосходят и вы проигрываете 5.Когда гармония и стабильность особенно важны. 6.Позволяя подчиненным развиваться, учась на ошибках.

---