Добавлен: 28.04.2024
Просмотров: 53
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
этом деятельность реализуется сотрудниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном "колодце".
По существу, роль менеджера процесса заключается в координации действий внутри процесса[4,c.75].
Подобное решение, с одной стороны, не целиком реализует достоинства процессного подхода, а с иной стороны, не целиком устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной работой, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций[10,c.235].
Преимущества:
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; Сложная структура соподчинения;
Соперничество между руководителями программ;
Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования проектных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе;
Повышенная информационная перегрузка системы управления;
Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям;
Усиление контроля за решением отдельных задач проекта;
Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов; Высокая организационная сложность.
Недостатки:
Сложная структура соподчинения:
Соперничество между руководителями программ;
Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе;
Повышенная информационная перегрузка системы управления;
Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям.
Смешанные организационные структуры. Если применять разные модели организации работы в пределах некоторых бизнес-процессов, то можно использовать достоинства той либо иной организационной модели. При этом для компании в общем будет применяться процессная компания главных структурных блоков, а в рамках некоторых блоков могут применяться разные модели. К примеру:
для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, разумно использовать матричную структуру;
при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства денежных средств производства (применение подрядчиков для исполнения работ), продвижения и реализации (деятельность с ограниченными клиентскими группами) разумно использовать модели, ориентированные на контрагента;
структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функционального предприятия.
Выбор тех либо иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса[10,c.236].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура управления является совокупностью специализированных функциональных отделов, которые взаимосвязаны в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике применяют такие принципы создания отделов: функциональная модель: "одно разделение = одна функция"; процессная модель: "одно разделение = один процесс"; матричная модель: "один процесс либо один проект = группа работников из разных функциональных отделов"; модель, ориентированная на контрагента: "одно разделение = один контрагент (клиент либо клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).
1.2 Методы проектирования организационных структур управления компаний
Специфика проблемы проектирования организационных структур управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационных структур по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов оценки, анализа, моделирования организационных систем с субъективной работой ответственных руководства, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления реализуется на основе следующих главных взаимодополняющих методов:
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения [7,c.191]. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:
- первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий[7,c.191];
- второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [4,c.55].
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть:
- во-первых, вариантными, а не однозначными;
- во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании компании силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководства и иных сотрудников для того, чтобы выявить специфические нюансы, проблемы, "узкие места" в работе управленческого аппарата, а также разработать рациональные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок результативности организационных структур, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и оценки более передовых тенденций в области организации управления[11,c.243]. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей компании, содержа их количественную и качественную формулировки, и последующая оценка организационных структур с позиции их соответствия системе целей. При его применении чаще всего выполняются такие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертная оценка предполагаемых вариантов организационных структур; составление карт прав и ответственности за достижение целей.
Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.
При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций»[12,c.145]. При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».
Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе [12,c.145]. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:
1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях[12,c.146];
2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне[7,c.191];
3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.
Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.
Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.
Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов.
Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.
Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и неконтролируемые нами факторы[12,c.147]. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.
Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.
По существу, роль менеджера процесса заключается в координации действий внутри процесса[4,c.75].
Подобное решение, с одной стороны, не целиком реализует достоинства процессного подхода, а с иной стороны, не целиком устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной работой, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций[10,c.235].
Преимущества:
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; Сложная структура соподчинения;
Соперничество между руководителями программ;
Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования проектных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе;
Повышенная информационная перегрузка системы управления;
Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям;
Усиление контроля за решением отдельных задач проекта;
Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов; Высокая организационная сложность.
Недостатки:
Сложная структура соподчинения:
Соперничество между руководителями программ;
Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе;
Повышенная информационная перегрузка системы управления;
Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям.
Смешанные организационные структуры. Если применять разные модели организации работы в пределах некоторых бизнес-процессов, то можно использовать достоинства той либо иной организационной модели. При этом для компании в общем будет применяться процессная компания главных структурных блоков, а в рамках некоторых блоков могут применяться разные модели. К примеру:
для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, разумно использовать матричную структуру;
при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства денежных средств производства (применение подрядчиков для исполнения работ), продвижения и реализации (деятельность с ограниченными клиентскими группами) разумно использовать модели, ориентированные на контрагента;
структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функционального предприятия.
Выбор тех либо иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса[10,c.236].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура управления является совокупностью специализированных функциональных отделов, которые взаимосвязаны в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике применяют такие принципы создания отделов: функциональная модель: "одно разделение = одна функция"; процессная модель: "одно разделение = один процесс"; матричная модель: "один процесс либо один проект = группа работников из разных функциональных отделов"; модель, ориентированная на контрагента: "одно разделение = один контрагент (клиент либо клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).
1.2 Методы проектирования организационных структур управления компаний
Специфика проблемы проектирования организационных структур управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационных структур по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов оценки, анализа, моделирования организационных систем с субъективной работой ответственных руководства, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления реализуется на основе следующих главных взаимодополняющих методов:
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения [7,c.191]. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:
- первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий[7,c.191];
- второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [4,c.55].
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть:
- во-первых, вариантными, а не однозначными;
- во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании компании силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководства и иных сотрудников для того, чтобы выявить специфические нюансы, проблемы, "узкие места" в работе управленческого аппарата, а также разработать рациональные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок результативности организационных структур, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и оценки более передовых тенденций в области организации управления[11,c.243]. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей компании, содержа их количественную и качественную формулировки, и последующая оценка организационных структур с позиции их соответствия системе целей. При его применении чаще всего выполняются такие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертная оценка предполагаемых вариантов организационных структур; составление карт прав и ответственности за достижение целей.
Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.
При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций»[12,c.145]. При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».
Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе [12,c.145]. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:
1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях[12,c.146];
2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне[7,c.191];
3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.
Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.
Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.
Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов.
Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.
Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и неконтролируемые нами факторы[12,c.147]. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.
Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.