Добавлен: 28.04.2024
Просмотров: 41
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Следовательно, деятельность структурных отделов компании недостаточно результативно скоординирована. Для роста результативности системы целеполагания в ООО Автобус- Тур нужно разработать дерево целей решения для предотвращения вероятных экономических проблем в структурных отдела организации. Решение проблем вероятно при совершенствовании организационных структур организации и управлению по показателям, а также формированию мотивации для каждого структурного отдела.
Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными отделами ООО Автобус- Тур выявила несоответствия функции управления, обусловленной целью компании и реально исполняемых функций; присутствие нереализуемой функции; повторение функций двумя либо тремя службами; принятие решения на необоснованно высоких уровнях, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегической задачи.
В ООО Автобус- Тур отсутствует департамент стратегии, итогом деятельности которого должна быть корпоративная стратегия организации, обеспечивающая долгосрочную результативность компании.
Организационная структура ООО Автобус- Тур высоко централизованная, имеющая слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационных структур управления явно недостаточная в нынешних условиях, которые характеризуются высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкуса, требования и предпочтения клиентов.
Результативность управления в ООО Автобус- Тур снизилась. Об этом говорит понижение прибыльности сотрудников, рост расходов на содержание одного сотрудника управленческого аппарата, а также рост себестоимости и коммерческих расходов в работы компании.
Четвертый этап. Оценка внешней результативности организации (оценка степени применения организацией внешних вероятностей).
В Приложении 1 приведен SWOT-оценка: внутренние и внешние факторы ООО Автобус- Тур рынке транспортных услуг.
Недостаточное число хороших специалистов, профессионалов в области логистики тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии либо даже понижении спроса на услуги организации, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов услуг.
В организации существует проблема недостаточной квалификации управляющего звена. Так же во введении генерального директора находиться 19 структурных отделов, что - это не результативным. Управление генеральным
директором сводиться к проверке отчетов, балансов и не направлена на стратегическое составление планов, развитие, и внедрение инноваций в работу компании.
Права и обязанности возложены на работников, несущих ответственность за определенную работу. Несмотря на это существуют нарушения информационных потоков, отдела не чётко взаимодействуют друг с другом. В организации применяется систематизированные процедуры и техника в процессе принятия решений, но из-за отсутствия взаимодействия и грамотного применения данных, деятельность в общем становится не результативна. Организация теряет крупных постоянных клиента, понижается качество оказываемых услуг. Повышается текучесть кадров и понижается лояльность сотрудников. Отсутствие правильного линейного взаимодействия приводит к напряженной работе, а в следствии к частым стрессам работников. В коллективе появилась негативная обстановка.
Пятый этап. Оценка внутренней результативности организации (оценка степени применения организацией ее внутренних показателей, характеризующих потенциал организации).
Шкала анализа этого показателя при 10-ти балльной шкале: От 0 до 4 - организационная структура не отвечает задачам и задачам работы компании; от 4 до 7 - организационная структура нерезультативна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; от 7 до 9 - организационная структура содействует результативной работы компании, но механизм управления недостаточно результативно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение наибольших итогов при наименьших и нужных расходах; от 9 до 10 - организационная структура и механизм управления являются результативными (см. Приложение 2).
На основе приобретенных средних оценок показателей организации управления в ООО Автобус- Тур необходимо рассчитать коэффициент результативности механизма управления Кму (см. Приложение 3).
Т.е., коэффициент результативности механизма управления для ООО Автобус- Тур равняется 8,67. Данную роль попадает в интервал, что означает, что организационная структура компании обеспечивает результативность разумных взаимоотношений между элементами структуры, но ее механизм управления недостаточно результативно регламентирует взаимодействие структурных отделов компании и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие расходы на достижение стратегических целей компании.
Шестой этап. Оценка соответствия организационных структур управления производственной структуре.
Производство услуг в ООО Автобус- Тур диверсифицировано. Так, компания занимается доставкой отправлений, грузов, доставкой для интернет - магазинов, международной доставкой, срочной доставкой. Главные объемы реализации приходятся срочную доставку и на доставку для интернет магазинов.
Все производственные отдела взаимосвязаны с функциональными отделами - бухгалтерией, отделом по управлению сотрудниками, коммерческим отделом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.
Т.е., производственная структура ООО Автобус- Тур соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой товаров и данных между ними.
Седьмой этап. Обнаружение степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными звеньями.
Целью оценки - это анализ степени надежности (работоспособности) организационных структур управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку "состав системы" концептуальной модели)
Под главными понимаются функции, обусловленные основными функциями системы; вспомогательными служат те функции, при помощи которых реализуются главные.
Главными функциями являются: определение потребности в сотрудниках, оформление всех нужной документации по движению сотрудников, составление статистической отчетности, деятельность с резервом, исследование и оценка уровня профессиональных знаний сотрудников, и компания мероприятий по обучению сотрудников.
Для отдела управления сотрудниками свойственны и иные функции, общее число которых может возрастать до 16.
Число носителей главных функций в отделе - 2 (сотрудника), общее число элементов - 2.
Число звеньев управления в ООО Автобус- Тур - 8, количество ступеней управления - 2, общее число элементов в структуре - 15.
Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными отделами ООО Автобус- Тур выявил такие недостатки данной системы:
несоответствия функций управления, обусловленных задачами компании и реально исполняемых функций; присутствуют нереализуемые функции;
повторение функций двумя либо тремя службами;
решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегических задач.
Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе и отделе по управлению сотрудниками. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ООО Автобус- Тур коммерческий блок данной компании - это весьма слабым. Главными проблемами являются:
практически полное отсутствие маркетинга;
реализация и обслуживание не сегментированы;
потребители недостаточно мотивированы.
Следствием данных проблем - это принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря более привлекательных клиента. Для устранения проблем из коммерческого отдела нужно сформировать разделение маркетинга с функциями:
исследования рынка;
разработки маркетинговой стратегии;
тарифной (ценовой) политики.
Отсутствие стратегического управления в ООО Автобус- Тур обусловлено частично избыточной централизацией организационных структур управления. Генеральный директор часто сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным составление планов, направлений (к примеру, развитием коммерческого блока), а основное, организация основных внешних связей.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационную структуру данной организации относят к линейно-функциональной структуре. Результативность организационных структур зависит от пригодности ее системе целей компании, принятым стратегиям и механизму распределения наименьших, но нужных ресурсов. В этом смысле оценка организационных структур управления носит перспективный характер и - это главнейший информационно-формирующий аспект системы в общем. Первый этап оценки организационной структуры данного предприятия заключается в оценке организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента. Второй этап заключается в оценке целостности объекта управления данного предприятия. Третий этап - оценка результативности системы целеполагания. Работоспособность организационных структур управления ООО Автобус- Тур - это недостаточные для современных условий, характеризующиеся высокой нестабильностью внешней среды и изменению вкуса, требования и предпочтения клиентов. Управленческая система в ООО Автобус- Тур характеризуется чрезвычайной централизацией управленческих функций, очень узкой целью для отделов, их слабой мотивацией. В итоге структурные отделы испытывают нехватку в данных, нужных для результативного функционирования в рамках единого целостного; не обеспечивается компетентная поддержка линейного и функционального руководства (в результате недостаточных полномочий руководителей); нет обратной связи между отделами. Следствие этого - перегрузка высших руководителей организации, приоритет частных целей над общими и понижение результативности работы компании в общем. Для роста результативности системы целеполагания в ООО Автобус- Тур нужно разработать дерево целей решения для предотвращения вероятных экономических проблем в структурных отдела организации. Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными отделами ООО Автобус- Тур выявила несоответствия функции управления, обусловленной целью компании и реально исполняемых функций; присутствие нереализуемой функции; повторение функций двумя либо тремя службами; принятие решения на необоснованно высоких уровнях, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегической задачи. Четвертый этап - оценка внешней результативности организации (оценка степени применения организацией внешних вероятностей). Недостаточное число хороших специалистов, профессионалов в области логистики тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии либо даже понижении спроса на услуги организации, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов услуг. Пятый этап - оценка внутренней результативности организации (оценка степени применения организацией ее внутренних показателей, характеризующих потенциал организации). Коэффициент результативности механизма управления для ООО Автобус- Тур равняется 8,67. Данную роль попадает в интервал, что означает, что организационная структура компании обеспечивает результативность разумных взаимоотношений между элементами структуры, но ее механизм управления недостаточно результативно регламентирует взаимодействие структурных отделов компании и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие расходы на достижение стратегических целей компании. Шестой этап - оценка соответствия организационных структур управления производственной структуре. Производственная структура ООО Автобус- Тур соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой товаров и данных между ними. Седьмой этап - обнаружение степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными звеньями. Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными отделами ООО Автобус- Тур выявил такие недостатки данной системы: несоответствия функций управления, обусловленных задачами компании и реально исполняемых функций; присутствуют нереализуемые функции; повторение функций двумя либо тремя службами; решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегических задач.
2.2 Анализ организационно-управленческой структуры ООО Автобус- Тур
ООО Автобус- Тур - динамично развивающаяся коммерческая компания. Объемы ее работы непрерывно увеличиваются.
Однако в рассматриваемом предприятии наблюдается рост сроков исполнения работ, что обусловлено возрастанием требований клиентов-организаций к качеству услуг и товаров, выдвижению новых пожеланий, касающихся характера и содержания услуг. Чего возможно избегнуть благодаря хорошему прогнозированию (департамент стратегии), маркетинговой стратегии и благодаря усовершенствованию организационной структуру, быстроте реагирования на перемены в предпочтениях покупателя.
Особенностью бизнеса ООО Автобус- Тур является индивидуальный подход к каждому клиенту, что требует значительной гибкости, достаточно высокого качества. В работу организации должны внедряться инновации, учитываться постоянно изменяющийся спрос клиента.
Понижение рентабельности работы, рост расходов производства и управления, понижение платежеспособности организации являются следствием недостаточной эффективности ее организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной организационной структуры ООО Автобус- Тур вызвана рядом недостатков в этой системе, которые присущи всем механистическим структурам.
Подобная организационная структура в ООО Автобус- Тур не обладает достаточно четкой системой взаимосвязей функций и отделов, в связи, с чем принципиально состав отделов и система их взаимосвязей должны быть изменены. Также этой организационной структуре присуща четкая система единоначалия, когда в руках одного руководителя сосредоточено руководство всеми процессами. На текущий момент высокая степень централизации не приносит надлежащего эффекта, что вредной для организации, так как нет должной оперативности в принятии решений, нет достаточной гибкости организации в условиях реальной экономической ситуации, руководитель перегружен отчетами, ему не достает времени для стратегического планирования. Существенным недостатком данной структуры является замедленная реакция исполнительных отделов в ответ на прямые указания руководителей.
В первую очередь нужно устранить ряд недостатков.
Во-первых, необходимо наладить вопросы стратегического планирования в данной организационной структуре. В работе руководителей фактически всех отделов оперативные проблемы занимают доминирующую позицию, по сравнению со стратегическими вопросами. Отчасти, по этой причине в ООО Автобус- Тур отсутствует Положение об организационной структуре, так как его некому сделать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за работой управленческого аппарата в компании и создает большие сложности при обнаружении недостатков в организационной структуре управления.
