ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.04.2024
Просмотров: 131
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
М Е Т А М О Р Ф О З Ы
КАК ЗАКРЕПИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ
Н
а Хуана Требино, руководителя маркетинговой службы ла- тиноамериканского подразделения одной крупной между- народной энергетической компании, была возложена обязанность зани- маться развитием бизнеса — причем не только в родной Венесуэле, но и во всем регионе. Однако, когда на семинаре, посвященном совершенство- ванию лидерских навыков, Хуан услышал отзывы о своих способностях к управлению, он понял, что не вполне готов к такой работе. Как быв- ший инженер, он привык стремиться к достижению технической цели, но редко использовал более тонкие психологические инструменты. Однако
Требино было необходимо овладеть навыками, характерными для обуча- ющего стиля лидерства. Если он действительно хотел добиться успеха на новом поприще, он должен был научиться вдохновлять своих коллег и подчиненных.
К этому времени Требино уже готов был приступить к третьей ста- дии самоуправляемого обучения: разработке плана работы, способного привести к выработке лидерских качеств, которых ему недоставало. Ос- новной акцент в подобной программе самосовершенствования должен был делаться на развитии тех навыков, использование которых помогает воодушевить людей. Такая программа должна содержать реально осущест- вимые этапы, которые могут помочь в работе над собой, и при этом опи- раться на сильные стороны личности.
Требино знал, что для лучшего овладения обучающим стилем лидер- ства ему необходимо совершенствовать свою способность к сопережи- ванию. Поэтому решил осуществить изменения в других сферах своей жизни, которые позволили бы ему развить это умение. На первом эта- пе обучения Требино счел полезным ближе познакомиться со своими подчиненными. Он понимал, что если лучше узнает каждого, то сможет
154
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров более эффективно помогать им в осуществлении их замыслов и чаяний.
Он составил план встреч с каждым из них в неформальной обстановке, вне офиса, чтобы сотрудники могли более свободно рассказывать о своих планах и стремлениях.
Искать возможности для улучшения своих способностей к сопережи- ванию и применения обучающего стиля лидерства на практике он стал и вне работы. Для начала он вызвался тренировать футбольную команду, в которой играла его дочь, и предложил свои услуги местному кризисному центру, где помогали неблагополучным семьям. Обе эти сферы саморе- ализации дали ему богатое поле деятельности: сталкиваясь с реальными ситуациями, Требино мог видеть, насколько хорошо он понимает других, и применять на практике новые обучающие навыки.
Со временем он стал более внимательно относиться к задачам самосо- вершенствования. Словно новые очки, этот непривычный для него опыт открыл ему другие черты окружающего мира и дал возможность лучше понимать нестандартные ситуации.
Вообще, чем больше сторон нашей жизни мы сумеем задействовать в рамках обучения искусству лидерства, тем больше у нас появится возмож- ностей тренировать эти навыки на практике. Исследование, проведенное профессором Джейн Уилер из Школы менеджмента Уэдерхеда Универси- тета Западного резервного района, показало, что наибольших успехов в самосовершенствовании добились те люди, которые применяли новые навыки в различных областях своей жизни и в разных обстоятельствах — причем не только на работе, но и в семье, в церковных и общественных организациях и т. д. Более того, эти улучшения были заметны даже через два года после обучения и более [1].
Умение не упустить возможности для получения навыка — и восполь- зоваться ими на практике — способствует скорейшему совершенствова- нию. Жизнь — это учебная лаборатория. Кстати, имейте в виду, програм- мы обучения, ориентированные исключительно на рост производитель- ности, обычно менее эффективны, чем планы, построенные на базе срав- нения вашего идеального и реального «я».
Открытие третье: план обучения
Слишком часто тренинг лидерских навыков почти целиком определяется
«планом улучшения показателей» — не правда ли, подобный стиль изло- жения вызывает ассоциации с проектом ремонтных работ. Но на самом деле этот процесс вовсе не должен становиться упражнением на бездум- ное запоминание, которое «отладит механизм» и выведет человека на но-
Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
155
вые лидерские высоты. Задачи обучения должны соотноситься с мечтами человека. Поскольку планы повышения производительности сосредото- чены на достижении определенных параметров успеха, они влекут за со- бой необходимость что-то доказывать другим людям. Это может вызвать болезненную чувствительность к любой критике. Подобные программы не учитывают возможность совпадения личных желаний с целями обуче- ния (а этот аспект может стать мощным мотивирующим фактором) [2].
Напротив, в программах обучающего типа обычно делается упор на воз- можности индивидуальных изменений, которые, в конце концов, приве- дут к росту производительности (и, вероятно, к большей удовлетворен- ности жизнью в целом).
Стоит ли удивляться тому, что наиболее эффективными оказались программы совершенствования, в которых акцент делался на обучение, а не на рост показателей производительности. Так, при реализации про- граммы по совершенствованию навыков коммуникации выяснилось, что план обучающего типа существенно улучшает умение взаимодействовать с людьми, тогда как план функционального типа вынуждает людей за- нимать по отношению к критике оборонительную позицию — им не хо- чется выглядеть «бледненько» — и при этом не предлагает конкретных шагов по повышению производительности.
Наиболее правильный план обучения помогает сконцентрировать вни- мание на том, кем вы хотите стать — на вашем собственном идеале, — а не на чужом представлении о вашей личности. Такой подход должен привести к выработке значимых стандартов производительности, а не просто следо- вать неким произвольным, нормативным критериям успеха, которые не обязательно будут соответствовать вашим личным целям [3]. Формулируя конкретные, выполнимые задачи, лучше всего связывать их с целями, кото- рые служат для вас стимулом и вызывают к жизни все ваши таланты.
И наоборот, исключительная приверженность идее повышения про- изводительности часто приводит к обратному результату: она подрывает мотивацию, вызывая напряжение и сомнения по поводу того, возможно ли улучшение вообще, а это вовсе не способствует росту производительнос- ти [4]. Например, известно, что даже в такой требующей целеустремлен- ности сфере деятельности, как продажи, обучающий подход приводит к более существенным улучшениям, чем чисто функциональный [5]. Фор- мулировка значимых целей личностного развития заставляет нас перейти от праздных размышлений об изменениях к конкретным шагам, которые готовят нас к этим метаморфозам [6]. Цели обучения, которые мы перед собой ставим, являются своеобразной мысленной репетицией, которая подготавливает почву для изменения нашего поведения.
156
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
Заботливая префронтальная доля
Как мы видели на примере Хуана Требино, составление плана, предпо- лагающего наличие конкретных целей, превращает жизнь в учебную ла- бораторию. Требино везде и всюду находил возможности для развития эмоционального интеллекта: на тренировке футбольной команды, во время работы в кризисном центре, при общении с коллегами. Стремле- ние достичь своей цели помогало ему внимательно наблюдать за своим поведением и отслеживать свои успехи, напоминало ему, на что нужно обращать внимание [7].
Поскольку навыки, от которых он старался избавиться, были для него настолько привычными, что он не обращал на них внимания, осознание, что эти навыки ему мешают в жизни, стало важным этапом на пути к ломке этих стереотипов [8]. Благодаря его усиленному вниманию к этому вопросу, любые жизненные ситуации — встречи с коллегами, футболь- ная тренировка или беседа с человеком, которому требовалась моральная поддержка, — предоставляли ему возможности отказываться от старых привычек и вместо них использовать новые приемы.
Такой механизм, вызывающий изменение привычек, связан не толь- ко с воздействием окружающей среды, но и с нейронными процессами.
Исследователи Питтсбургского университета и Университета Карнеги-
Меллона показали, что, когда люди мысленно готовятся к выполнению той или иной задачи, происходит активация префронтальной доли — той области мозга, которая отвечает за исполнительные функции и приводит их в действие. В отсутствие внутренней подготовки префрон- тальная доля не возбуждается. Соответственно, чем больше мысленно проведено подготовительной работы, тем лучше человек справляется с задачей [9].
Такая мысленная репетиция приобретает особое значение, когда чело- век пытается побороть старые привычки и заменить их более эффективны- ми. Как обнаружилось, префронтальная доля мозга становится особенно активной, когда человек вынужден готовиться к преодолению привычной реакции. Возбужденная префронтальная доля служит признаком того, что человек заостряет внимание на том, что должно вот-вот произойти. Если такого возбуждения нет, он будет поступать как обычно, руководствуясь старым шаблоном поведения. Руководитель, который не умеет слушать, будет прерывать своих подчиненных; амбициозный лидер в очередной раз пустится их незаслуженно порицать и т. д.
Поскольку лидерские навыки составляют часть репертуара давным- давно бессознательно усвоенных привычек, старая реакция не исчезает по мановению волшебной палочки. Чтобы не терять бдительности и настой-
Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
157
чиво искоренять старые привычки, требуется полная отдача и постоянные напоминания. Со временем необходимость в напоминаниях отпадет, по мере того как новые навыки будут завоевывать все более прочное место в поведении человека.
Постановка задачи: новый подход
Формулировка целей и составление планов их достижения не представ- ляются чем-то новым [10]. В свое время еще Бенджамин Франклин раз- работал систему планомерного становления достойной личности путем назначения ежедневных и еженедельных целей по усвоению образцового поведения. Но исследования убедительно показали, что под этот процесс можно подвести научный фундамент.
В 1960-х годах Дэвид Макклелланд из Гарвардского университета про- демонстрировал, что постановка конкретных задач и разработка плана их достижения способствует предпринимательскому успеху [11]. Дэвид
Колб, ученик Макклелланда, провел в Массачусетском технологическом институте серию исследований, которые выявили, какие именно стадии процесса целеполагания должны непременно присутствовать, чтобы улучшения были осуществлены [12].
В наши дни каждый менеджер хорошо знаком с процессом поста- новки задач. Он не только должен организовать свой рабочий день и обдумать, как достичь годовых плановых показателей, но и проделать аналогичную работу с каждым из своих подчиненных. Кроме того, ме- неджеры принимают участие в стратегическом планировании на уров- не отдела, филиала и всей корпорации. И все они с избытком экипи- рованы инструментарием для создания подобных планов — от еже- дневников-органайзеров до карманных компьютеров типа Palm Pilot.
Неудивительно, что менеджеры недовольны: им приходится тратить слишком много времени на планирование, тогда как на работу времени не хватает.
Какой же свежей информацией, какими новыми инструментами име- ет смысл пользоваться в этой обстановке? Недавние исследования пока- зали, какие принципы обучения эффективны, а какие нет [13]. Хотя не- которые из этих моментов могут показаться вполне очевидными и даже тривиальными, на практике они встречаются нечасто. Вот какие выводы, в частности, были сделаны исследователями:
•
Цели самосовершенствования должны опираться на достоинства, а не на слабые места лидера.
•
Совершенствование должно соответствовать личным целям че- ловека, а не «идеалам», навязанным извне.
158
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
•
План обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять человеку готовиться к будущему различными способа- ми, — «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным.
•
Программы совершенствования должны быть реалистичными и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укла- дываются в жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут забыты через несколько недель или месяцев.
•
Программы, которые не соответствуют предпочтительному для субъекта стилю обучения, скорее всего, окажутся несостоятель- ными: они будут расхолаживать человека и быстро перестанут его занимать.
Давайте теперь рассмотрим, как каждый из этих пунктов модифици- рует знакомый нам процесс формулировки целей.
ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ ОПИРАТЬСЯ НА ДОСТОИНСТВА
Деметриос, президент быстрорастущей консалтинговой фирмы, был эффективным демократическим лидером. Он обладал развитым само- сознанием и навыками социальной чуткости, владел искусством нала- живания контактов, командной работы и обучения сотрудников. Под руководством Деметриоса, умело использующего свой талант стимули- ровать выдвижение новых идей, компания преодолела очень непростой период своего развития и вышла на новые рубежи, расширив свою нишу рынка.
Но как только компания прочно утвердилась на рынке, перед Демет- риосом встала проблема. Деловые партнеры и персонал фирмы начали задаваться вопросом о дальнейшем развитии компании. Они жаждали идеалистического лидерства — и представляли себе решительного ру- ководителя, способного жестко определить приоритеты и сохранить те темпы роста, которые уже набрала компания. Демократический стиль
Деметриоса казался в этой ситуации чересчур «беззубым», что было чре- вато беспрепятственным вмешательством партнеров в дела фирмы и са- мовольным захватом отдельных ее «кусков» — а это грозило дроблением компании на части.
За осознанием проблемы последовала работа с коуч-консультан- том — специалистом по обучению лидерским навыкам. Этот пример может многому научить, так как он наглядно показывает, как при фор- мулировке целей можно ориентироваться на избавление от недостат-
Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
159
ков, одновременно используя свои сильные стороны. Вместе с коуч- консультантом Деметриос смог выявить наиболее заметные недостатки в своем стиле лидерства и осознать, что ему не хватает напористости и решительности в применении власти — конкретнее, таких навыков и качеств, как влиятельность и способность урегулировать конфликты.
Благодаря работе с коуч-консультантом Деметриосу стало ясно, что способность выступать в роли эмоционального лидера и инициатора изменений, которую он часто использовал при работе с клиентами, те- перь нередко «оставлялась за дверью», стоило ему лишь приступить к исполнению обязанностей президента компании.
Чтобы на этой должности проявить свои способности идеалистичес- кого лидера, Деметриос решил воспользоваться неизвестной ему ранее методикой совершенствования: он постарался относиться к своей компа- нии так, будто она и есть самый важный его клиент. Уже при составлении плана работы стало ясно, что здесь Деметриосу весьма пригодится его на- вык социальной чуткости, с помощью которого он сможет воспринимать каждую трудность компании так, будто это проблема его клиента. Инди- видуальный план действий предполагал, в частности, продумать, как этот новый «клиент» — его собственная организация — может избавиться от возникших проблем. Деметриос даже взял себе за правило каждый день составлять для себя дискуссионные записки, в которых предлагал конк- ретные варианты решений.
Вторая задача, которая встала перед Деметриосом, касалась кризиса лидерства: теперь он стремился проявлять себя как вдохновляющий ру- ководитель. Например, на совещаниях, проходивших в узком составе, он непременно обращался к присутствующим с напоминанием о причинах их работы в данной сфере — говорил о видении, ценностях и миссии ор- ганизации. Поначалу он несколько смущался, чувствовал какую-то не- ловкость, но, поскольку упорно продолжал вырабатывать новые привыч- ки и осваивать идеалистический стиль лидерства, ему вскоре удалось на- учиться вести себя более естественно. В данном случае он опирался на два своих достоинства: способность воодушевить клиента и умение работать в команде. Если, например, он говорил о миссии организации в начале совещания, то потом мог попросить группу сотрудников озвучить свои идеи по поводу будущего компании.
Задействовав свои сильные стороны, Деметриос смог уверенно следо- вать своему плану совершенствования лидерских навыков. В свое время при общении с клиентами он уже делал то, что теперь нужно было сде- лать для собственной компании. Благодаря его усилиям в последующие шесть лет компания более чем в три раза увеличила свой доход. Стремясь
КАК ЗАКРЕПИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ
Н
а Хуана Требино, руководителя маркетинговой службы ла- тиноамериканского подразделения одной крупной между- народной энергетической компании, была возложена обязанность зани- маться развитием бизнеса — причем не только в родной Венесуэле, но и во всем регионе. Однако, когда на семинаре, посвященном совершенство- ванию лидерских навыков, Хуан услышал отзывы о своих способностях к управлению, он понял, что не вполне готов к такой работе. Как быв- ший инженер, он привык стремиться к достижению технической цели, но редко использовал более тонкие психологические инструменты. Однако
Требино было необходимо овладеть навыками, характерными для обуча- ющего стиля лидерства. Если он действительно хотел добиться успеха на новом поприще, он должен был научиться вдохновлять своих коллег и подчиненных.
К этому времени Требино уже готов был приступить к третьей ста- дии самоуправляемого обучения: разработке плана работы, способного привести к выработке лидерских качеств, которых ему недоставало. Ос- новной акцент в подобной программе самосовершенствования должен был делаться на развитии тех навыков, использование которых помогает воодушевить людей. Такая программа должна содержать реально осущест- вимые этапы, которые могут помочь в работе над собой, и при этом опи- раться на сильные стороны личности.
Требино знал, что для лучшего овладения обучающим стилем лидер- ства ему необходимо совершенствовать свою способность к сопережи- ванию. Поэтому решил осуществить изменения в других сферах своей жизни, которые позволили бы ему развить это умение. На первом эта- пе обучения Требино счел полезным ближе познакомиться со своими подчиненными. Он понимал, что если лучше узнает каждого, то сможет
154
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров более эффективно помогать им в осуществлении их замыслов и чаяний.
Он составил план встреч с каждым из них в неформальной обстановке, вне офиса, чтобы сотрудники могли более свободно рассказывать о своих планах и стремлениях.
Искать возможности для улучшения своих способностей к сопережи- ванию и применения обучающего стиля лидерства на практике он стал и вне работы. Для начала он вызвался тренировать футбольную команду, в которой играла его дочь, и предложил свои услуги местному кризисному центру, где помогали неблагополучным семьям. Обе эти сферы саморе- ализации дали ему богатое поле деятельности: сталкиваясь с реальными ситуациями, Требино мог видеть, насколько хорошо он понимает других, и применять на практике новые обучающие навыки.
Со временем он стал более внимательно относиться к задачам самосо- вершенствования. Словно новые очки, этот непривычный для него опыт открыл ему другие черты окружающего мира и дал возможность лучше понимать нестандартные ситуации.
Вообще, чем больше сторон нашей жизни мы сумеем задействовать в рамках обучения искусству лидерства, тем больше у нас появится возмож- ностей тренировать эти навыки на практике. Исследование, проведенное профессором Джейн Уилер из Школы менеджмента Уэдерхеда Универси- тета Западного резервного района, показало, что наибольших успехов в самосовершенствовании добились те люди, которые применяли новые навыки в различных областях своей жизни и в разных обстоятельствах — причем не только на работе, но и в семье, в церковных и общественных организациях и т. д. Более того, эти улучшения были заметны даже через два года после обучения и более [1].
Умение не упустить возможности для получения навыка — и восполь- зоваться ими на практике — способствует скорейшему совершенствова- нию. Жизнь — это учебная лаборатория. Кстати, имейте в виду, програм- мы обучения, ориентированные исключительно на рост производитель- ности, обычно менее эффективны, чем планы, построенные на базе срав- нения вашего идеального и реального «я».
Открытие третье: план обучения
Слишком часто тренинг лидерских навыков почти целиком определяется
«планом улучшения показателей» — не правда ли, подобный стиль изло- жения вызывает ассоциации с проектом ремонтных работ. Но на самом деле этот процесс вовсе не должен становиться упражнением на бездум- ное запоминание, которое «отладит механизм» и выведет человека на но-
Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
155
вые лидерские высоты. Задачи обучения должны соотноситься с мечтами человека. Поскольку планы повышения производительности сосредото- чены на достижении определенных параметров успеха, они влекут за со- бой необходимость что-то доказывать другим людям. Это может вызвать болезненную чувствительность к любой критике. Подобные программы не учитывают возможность совпадения личных желаний с целями обуче- ния (а этот аспект может стать мощным мотивирующим фактором) [2].
Напротив, в программах обучающего типа обычно делается упор на воз- можности индивидуальных изменений, которые, в конце концов, приве- дут к росту производительности (и, вероятно, к большей удовлетворен- ности жизнью в целом).
Стоит ли удивляться тому, что наиболее эффективными оказались программы совершенствования, в которых акцент делался на обучение, а не на рост показателей производительности. Так, при реализации про- граммы по совершенствованию навыков коммуникации выяснилось, что план обучающего типа существенно улучшает умение взаимодействовать с людьми, тогда как план функционального типа вынуждает людей за- нимать по отношению к критике оборонительную позицию — им не хо- чется выглядеть «бледненько» — и при этом не предлагает конкретных шагов по повышению производительности.
Наиболее правильный план обучения помогает сконцентрировать вни- мание на том, кем вы хотите стать — на вашем собственном идеале, — а не на чужом представлении о вашей личности. Такой подход должен привести к выработке значимых стандартов производительности, а не просто следо- вать неким произвольным, нормативным критериям успеха, которые не обязательно будут соответствовать вашим личным целям [3]. Формулируя конкретные, выполнимые задачи, лучше всего связывать их с целями, кото- рые служат для вас стимулом и вызывают к жизни все ваши таланты.
И наоборот, исключительная приверженность идее повышения про- изводительности часто приводит к обратному результату: она подрывает мотивацию, вызывая напряжение и сомнения по поводу того, возможно ли улучшение вообще, а это вовсе не способствует росту производительнос- ти [4]. Например, известно, что даже в такой требующей целеустремлен- ности сфере деятельности, как продажи, обучающий подход приводит к более существенным улучшениям, чем чисто функциональный [5]. Фор- мулировка значимых целей личностного развития заставляет нас перейти от праздных размышлений об изменениях к конкретным шагам, которые готовят нас к этим метаморфозам [6]. Цели обучения, которые мы перед собой ставим, являются своеобразной мысленной репетицией, которая подготавливает почву для изменения нашего поведения.
156
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
Заботливая префронтальная доля
Как мы видели на примере Хуана Требино, составление плана, предпо- лагающего наличие конкретных целей, превращает жизнь в учебную ла- бораторию. Требино везде и всюду находил возможности для развития эмоционального интеллекта: на тренировке футбольной команды, во время работы в кризисном центре, при общении с коллегами. Стремле- ние достичь своей цели помогало ему внимательно наблюдать за своим поведением и отслеживать свои успехи, напоминало ему, на что нужно обращать внимание [7].
Поскольку навыки, от которых он старался избавиться, были для него настолько привычными, что он не обращал на них внимания, осознание, что эти навыки ему мешают в жизни, стало важным этапом на пути к ломке этих стереотипов [8]. Благодаря его усиленному вниманию к этому вопросу, любые жизненные ситуации — встречи с коллегами, футболь- ная тренировка или беседа с человеком, которому требовалась моральная поддержка, — предоставляли ему возможности отказываться от старых привычек и вместо них использовать новые приемы.
Такой механизм, вызывающий изменение привычек, связан не толь- ко с воздействием окружающей среды, но и с нейронными процессами.
Исследователи Питтсбургского университета и Университета Карнеги-
Меллона показали, что, когда люди мысленно готовятся к выполнению той или иной задачи, происходит активация префронтальной доли — той области мозга, которая отвечает за исполнительные функции и приводит их в действие. В отсутствие внутренней подготовки префрон- тальная доля не возбуждается. Соответственно, чем больше мысленно проведено подготовительной работы, тем лучше человек справляется с задачей [9].
Такая мысленная репетиция приобретает особое значение, когда чело- век пытается побороть старые привычки и заменить их более эффективны- ми. Как обнаружилось, префронтальная доля мозга становится особенно активной, когда человек вынужден готовиться к преодолению привычной реакции. Возбужденная префронтальная доля служит признаком того, что человек заостряет внимание на том, что должно вот-вот произойти. Если такого возбуждения нет, он будет поступать как обычно, руководствуясь старым шаблоном поведения. Руководитель, который не умеет слушать, будет прерывать своих подчиненных; амбициозный лидер в очередной раз пустится их незаслуженно порицать и т. д.
Поскольку лидерские навыки составляют часть репертуара давным- давно бессознательно усвоенных привычек, старая реакция не исчезает по мановению волшебной палочки. Чтобы не терять бдительности и настой-
Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
157
чиво искоренять старые привычки, требуется полная отдача и постоянные напоминания. Со временем необходимость в напоминаниях отпадет, по мере того как новые навыки будут завоевывать все более прочное место в поведении человека.
Постановка задачи: новый подход
Формулировка целей и составление планов их достижения не представ- ляются чем-то новым [10]. В свое время еще Бенджамин Франклин раз- работал систему планомерного становления достойной личности путем назначения ежедневных и еженедельных целей по усвоению образцового поведения. Но исследования убедительно показали, что под этот процесс можно подвести научный фундамент.
В 1960-х годах Дэвид Макклелланд из Гарвардского университета про- демонстрировал, что постановка конкретных задач и разработка плана их достижения способствует предпринимательскому успеху [11]. Дэвид
Колб, ученик Макклелланда, провел в Массачусетском технологическом институте серию исследований, которые выявили, какие именно стадии процесса целеполагания должны непременно присутствовать, чтобы улучшения были осуществлены [12].
В наши дни каждый менеджер хорошо знаком с процессом поста- новки задач. Он не только должен организовать свой рабочий день и обдумать, как достичь годовых плановых показателей, но и проделать аналогичную работу с каждым из своих подчиненных. Кроме того, ме- неджеры принимают участие в стратегическом планировании на уров- не отдела, филиала и всей корпорации. И все они с избытком экипи- рованы инструментарием для создания подобных планов — от еже- дневников-органайзеров до карманных компьютеров типа Palm Pilot.
Неудивительно, что менеджеры недовольны: им приходится тратить слишком много времени на планирование, тогда как на работу времени не хватает.
Какой же свежей информацией, какими новыми инструментами име- ет смысл пользоваться в этой обстановке? Недавние исследования пока- зали, какие принципы обучения эффективны, а какие нет [13]. Хотя не- которые из этих моментов могут показаться вполне очевидными и даже тривиальными, на практике они встречаются нечасто. Вот какие выводы, в частности, были сделаны исследователями:
•
Цели самосовершенствования должны опираться на достоинства, а не на слабые места лидера.
•
Совершенствование должно соответствовать личным целям че- ловека, а не «идеалам», навязанным извне.
158
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
•
План обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять человеку готовиться к будущему различными способа- ми, — «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным.
•
Программы совершенствования должны быть реалистичными и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укла- дываются в жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут забыты через несколько недель или месяцев.
•
Программы, которые не соответствуют предпочтительному для субъекта стилю обучения, скорее всего, окажутся несостоятель- ными: они будут расхолаживать человека и быстро перестанут его занимать.
Давайте теперь рассмотрим, как каждый из этих пунктов модифици- рует знакомый нам процесс формулировки целей.
ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ ОПИРАТЬСЯ НА ДОСТОИНСТВА
Деметриос, президент быстрорастущей консалтинговой фирмы, был эффективным демократическим лидером. Он обладал развитым само- сознанием и навыками социальной чуткости, владел искусством нала- живания контактов, командной работы и обучения сотрудников. Под руководством Деметриоса, умело использующего свой талант стимули- ровать выдвижение новых идей, компания преодолела очень непростой период своего развития и вышла на новые рубежи, расширив свою нишу рынка.
Но как только компания прочно утвердилась на рынке, перед Демет- риосом встала проблема. Деловые партнеры и персонал фирмы начали задаваться вопросом о дальнейшем развитии компании. Они жаждали идеалистического лидерства — и представляли себе решительного ру- ководителя, способного жестко определить приоритеты и сохранить те темпы роста, которые уже набрала компания. Демократический стиль
Деметриоса казался в этой ситуации чересчур «беззубым», что было чре- вато беспрепятственным вмешательством партнеров в дела фирмы и са- мовольным захватом отдельных ее «кусков» — а это грозило дроблением компании на части.
За осознанием проблемы последовала работа с коуч-консультан- том — специалистом по обучению лидерским навыкам. Этот пример может многому научить, так как он наглядно показывает, как при фор- мулировке целей можно ориентироваться на избавление от недостат-
Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
159
ков, одновременно используя свои сильные стороны. Вместе с коуч- консультантом Деметриос смог выявить наиболее заметные недостатки в своем стиле лидерства и осознать, что ему не хватает напористости и решительности в применении власти — конкретнее, таких навыков и качеств, как влиятельность и способность урегулировать конфликты.
Благодаря работе с коуч-консультантом Деметриосу стало ясно, что способность выступать в роли эмоционального лидера и инициатора изменений, которую он часто использовал при работе с клиентами, те- перь нередко «оставлялась за дверью», стоило ему лишь приступить к исполнению обязанностей президента компании.
Чтобы на этой должности проявить свои способности идеалистичес- кого лидера, Деметриос решил воспользоваться неизвестной ему ранее методикой совершенствования: он постарался относиться к своей компа- нии так, будто она и есть самый важный его клиент. Уже при составлении плана работы стало ясно, что здесь Деметриосу весьма пригодится его на- вык социальной чуткости, с помощью которого он сможет воспринимать каждую трудность компании так, будто это проблема его клиента. Инди- видуальный план действий предполагал, в частности, продумать, как этот новый «клиент» — его собственная организация — может избавиться от возникших проблем. Деметриос даже взял себе за правило каждый день составлять для себя дискуссионные записки, в которых предлагал конк- ретные варианты решений.
Вторая задача, которая встала перед Деметриосом, касалась кризиса лидерства: теперь он стремился проявлять себя как вдохновляющий ру- ководитель. Например, на совещаниях, проходивших в узком составе, он непременно обращался к присутствующим с напоминанием о причинах их работы в данной сфере — говорил о видении, ценностях и миссии ор- ганизации. Поначалу он несколько смущался, чувствовал какую-то не- ловкость, но, поскольку упорно продолжал вырабатывать новые привыч- ки и осваивать идеалистический стиль лидерства, ему вскоре удалось на- учиться вести себя более естественно. В данном случае он опирался на два своих достоинства: способность воодушевить клиента и умение работать в команде. Если, например, он говорил о миссии организации в начале совещания, то потом мог попросить группу сотрудников озвучить свои идеи по поводу будущего компании.
Задействовав свои сильные стороны, Деметриос смог уверенно следо- вать своему плану совершенствования лидерских навыков. В свое время при общении с клиентами он уже делал то, что теперь нужно было сде- лать для собственной компании. Благодаря его усилиям в последующие шесть лет компания более чем в три раза увеличила свой доход. Стремясь