Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

212
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации других районов был передан ряд функций, которые там выполнялись лучше. В поисках эффективности в больнице также произвели кадро- вые изменения.
Однако руководство больницы забыло о первооснове организаци- онных преобразований — внимательном отношении к эмоциональным установкам и корпоративной культуре [3]. Начальство даже не потруди- лось узнать, как к задуманным изменениям относится персонал. Лидеры насаждали новые методы, спуская их «сверху». Они провозглашали ра- циональные цели, давали ясные поручения и внедряли логичные процес- сы, но не учли силу эмоциональной сферы организации, и через два года больница оказалась на грани краха, поскольку новшества принесли мало пользы, а текучесть кадров удвоилась.
Когда мы начали работать с руководством больницы, то стремились, прежде всего, помочь им осознать царившую в организации дисгар- монию и понять, что этот разлад может свести на нет все их реформа- торские усилия. Со временем лидеры нашли способ, который позволял сотрудникам обсуждать, что получается как надо и что их не устраива- ет, — так называемый метод динамического анализа*. К своему удивле- нию, руководители узнали, что персонал, оказывается, не верит в то, что существующая культура организации — да и сами лидеры — благопри- ятствуют переменам, рискованным нововведениям или обучению.
Так, хотя людей и просили работать по-новому, те немногие тренин- ги, которые им предлагали пройти, считались чем-то необязательным.
В сущности, из-за того, что тренингами в организации традиционно пре- небрегали, у сотрудников не было стимула их посещать, и, следовательно, они не могли научиться ничему новому. Кроме того, по мнению персо- нала, препятствием для преобразований служили устаревшие прин ципы организационной культуры. Например, привычно агрессивная манера обращения друг с другом, часто переходившая в грубость. А уж сплетни, интриги и мелочные стычки, бытовавшие в коллективе, сводили на нет любую программу позитивных изменений.
Вовлекая людей в процесс выяснения «действительного» положения дел, руководство больницы предприняло правильные шаги. Лидеры признали, что чувства людей весьма важны, поэтому изменению под- лежит сама организационная культура, а также предоставили сотруд- никам возможность открыто поговорить о том, как это лучше сделать.
Так было положено начало переменам, и ситуация в учреждении начала
* Данный метод (dynamic inquiry) был введен с целью глубокого исследования са- мого духа организации, что невозможно сделать с помощью обычных методов оценки сотрудников и традиционных опросов. — Прим. перев.

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
213
улучшаться. Постоянно шли обсуждения, управленческая команда взяла на себя обязательство осуществить серьезные перемены, и вскоре пер- сонал начал с большей ответственностью подходить к созданию новой организационной культуры. Люди стали более одобрительно относить- ся к процессу перемен: идеальный образ будущей больницы завоевал массу приверженцев, и сотрудники начали встречать предложения ру- ководства с большим энтузиазмом. Заметно повысились посещаемость совещаний, посвященных новой стратегии, и активность их участни- ков, улучшилась и общая атмосфера больницы. Другими словами, на- чала совершенствоваться корпоративная культура, стал укрепляться дух организации, что, в свою очередь, стимулировало позитивную энергию взамен неприятия перемен и вызывало живой отклик одобрения. Сегод- ня это учреждение само себя полностью перекроило: системы органи- зационного управления модернизированы, текучесть кадров сократи- лась, удовлетворенность пациентов возросла, к тому же нормы, которые установились за период преобразований, были направлены на укреп- ление преданности, активности и гибкости сотрудников. До того как в учреждении полностью поменялся подход к лидерству и возобладали ценности эмоционального интеллекта, больница являла собой пример того, как пагубная организационная культура уничтожает даже самые продуманные планы. Если на предприятии не существует культурных норм, поощряющих увлеченность, новаторство и гармонию, лидеры окажутся в тяжелейшем положении.
Но, возможно, самым неприятным аспектом дисгармонии в органи- зации является ее воздействие на сотрудников: по мере того как интерес к делу затухает, они теряют свои самые лучшие качества. Вместо работы на первый план выходит пустая бравада, необдуманное потакание началь- ству или, наоборот, скрытое противодействие. Ежедневно люди — во вся- ком случае, их телесные оболочки — приходят на работу, но свои сердца и души они оставляют где-то в другом месте.
Может ли организация, в которой не уделяют внимания лучшим про- явлениям человеческих чувств, превратиться в желанное место работы, куда люди идут с радостью? Такие метаморфозы требуют мощных сдви- гов: от полного понимания действительности до глубокого проникнове- ния в идеальные представления людей о себе — как о самостоятельной личности и части компании. Однако чтобы вызвать у подчиненных жи- вой отклик, лидеру иногда приходится ломать застывшие организацион- ные схемы. Но как это сделать? Как лидер может выявить господствую- щие в организации эмоциональные установки и заронить зерна мечты, не парализуя при этом активность сотрудников, а мотивируя их?

214
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации
Исследование духа организации:
метод динамического анализа
Во многих крупных компаниях используют специальные методики для систематической оценки мнений, ценностей и убеждений сотрудников — своего рода проводников эмоциональных установок. Эти методики весь- ма полезны, однако проводимые опросы обладают существенным недо- статком: они измеряют лишь то, что и предполагалось измерить, и редко затрагивают чувства людей и скрытые нормы организаций. Это не меша- ет оценить то, о чем хотят узнать, однако не позволяет выявить аспекты, о которых знать не желают. Причем, когда исследования обращаются к каким-то вызывающим вопросы элементам корпоративной культуры и лидерства, решение обнаруженных в этом случае проблем требует усилий и мужества. Сплошь и рядом мы наблюдаем, как результаты таких иссле- дований попросту оставляют без внимания.
Метод, получивший название динамического анализа, был разработан
Сесилией Макмиллен из Массачусетского университета и Энни Макки.
Это мощное средство, которое позволяет избавиться от эффекта «что ищем, то и находим», характерного для большинства опросов, и дает воз- можность вплотную заняться фундаментальными проблемами организа- ционной культуры [4]. Предлагаемый метод позволяет выявить эмоци- ональные установки организации — понять, что тревожит сотрудников, что помогает им и их группам как организации в целом добиваться успеха и что этому препятствует. В процессе анализа начинает формироваться
общее понимание текущей ситуации, а также желаемого варианта ее разви- тия — идеального образа компании.
Метод динамического анализа включает в себя длительные беседы и регулярные опросы, позволяющие понять чувства и мысли сотруд- ников. Некоторым лидерам это может показаться пустой тратой вре- мени — вроде бы это не имеет никакого отношения к бизнесу, однако причины искажений корпоративной культуры и истинные источники вдохновения выявляются только тогда, когда люди говорят о своих чувс- твах. К тому же искренние рассказы сотрудников о своем восприятии организации способствуют выработке единого мнения о том, что в ком- пании идет как надо, а что не клеится. Как говорит Макмиллен, «люди начинают создавать картину, изображающую душу организации». Та- ким образом, вырабатывается способ общения, который позволяет им узнать истину о силах, влияющих на жизнь каждого, и определить свои надежды на будущее.

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
215
Благодаря предварительным беседам (в которых обычно участвуют формальные и неформальные лидеры всех уровней) проясняются воп- росы, как правило, более значимые, чем результаты социологического изучения мнений или традиционных интервью. Как только эти выводы становятся известны коллективу, они вызывают оживленные дискуссии о духе организации. Возможно, еще большее значение имеет то, что об- суждение различных аспектов корпоративной культуры, эмоциональ- ных установок организации и ощущений ее сотрудников создает у людей впечатление, что они причастны к преодолению трудностей компании, к воплощению мечты — перехода от действительного к желаемому. К тому же, ориентируясь на достижения организации, люди настраиваются на идеальный образ компании и понимают, как в эту картину преобразова- ний вписываются их планы и в чем состоит их вклад в процесс перемен.
Такой диалог о культуре своей организации и о своих мечтах остано- вить практически невозможно. В отличие от традиционных опросов или заседаний, решающих стратегические задачи, динамический анализ кла- дет начало открытому разговору о проблемах организации. Создание об- щих представлений, основанных не только на чувствах, но и на фактах, служит мощным стимулом изменений. Эти представления формируют ощущение единения и гармонии, и эта движущая сила помогает перей- ти от слов к делу. Растет воодушевление, люди чувствуют прилив сил и стремятся сообща работать над решением коллективных задач. Именно это произошло в одной азиатской неправительственной организации, где лидер, назовем ее Лэнг Чен, взяла на себя ведущую роль.
Как найти смысл в работе:
Лэнг Чен и азиатская неправительственная организация
Представьте себе: в вашей организации 220 сотрудников, а клиентская база, которую вы обслуживаете, достигает 150 млн. Нет необходимости говорить, что работа такого учреждения обеспечивается огромным бю- рократическим аппаратом. Именно он стал препятствием, когда Лэнг Чен приняла на себя руководство азиатским подразделением международной неправительственной организации.
Хотя миссия организации — улучшение здоровья женщин и детей во всем мире — служила источником вдохновения и мотивации для сотрудников,
Лэнг Чен заметила, что энтузиазм быстро исчезает, растворяясь в рутине те- кущих дел, а увлеченность и творческий пыл остаются невостребованными.
Лэнг Чен увидела причину такого положения вещей в неверном подходе со- трудников к совместной работе и неплодотворной системе управления персо- налом. Миссия организации, по сути дела, терялась в массе инструкций.

216
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации
Из-за раздутого бюрократического аппарата темпы работы органи- зации были медленными, а качество предоставляемых услуг — посредс- твенным, несмотря на возросшие требования и усилившуюся критику со стороны спонсирующих ее учреждений и правительств. Казалось, ничего не делалось вовремя. Господствовали лень и самоуспокоенность, столь часто сопутствующие «пожизненной» работе (обычная проблема мно- гих негосударственных организаций), и было не заметно, что между про- фессионализмом и карьерным успехом есть какая-то связь. Сотрудники смутно представляли, что требуется для выполнения работы, а организа- ция явно теряла способность к адекватной самооценке; пока все следовали инструкциям, сильные и слабые стороны сотрудников никого не волно- вали. К тому же в организации, посвятившей себя, среди прочего, помо- щи женщинам, как раз женщин-то работало крайне мало, и еще меньше их было на ответственных постах.
Более того, наблюдалось разное отношение к вспомогательному пер- соналу и сотрудникам, непосредственно занимающимся оказанием услуг: последние щедро награждались за малейшие достижения. Всех устраива- ло существующее положение вещей, и никто не стремился к переменам, даже когда того требовали экстренные обстоятельства.
В результате некоторые коренные ценности организации — например, сочувствие и честность — оказались в тени ложных представлений и из- живших себя принципов. Лэнг Чен стало ясно, что ощутимая разобщен- ность персонала сказывается на выполнении работы, а гармония, бывшая некогда естественным продуктом миссии организации, рассеивается. Пе- ред Чен стояла та же проблема, что и перед каждым лидером: выяснить, что в компании идет как надо, а что не так, и подвести людей к нужным решениям. Но как лидер должен бороться с косностью системы? Как он может усилить способность организации оценивать и контролировать себя и успешно функционировать в окружающей среде? Короче говоря, что лидер должен сделать, чтобы добиться преображения организации?
Лэнг Чен руководствовалась простыми принципами. Она решила придерживаться многостороннего подхода, применяя метод динамичес- кого анализа и вовлекая сотрудников в поиски правды о самих себе и ор- ганизации в целом. Ее усилия не пропали даром: увлечение делом и мечты о возможном будущем сплотили людей — они последовали за ней. Кроме того, Лэнг Чен внедрила в организации управленческие схемы, которые стали благотворной средой для формирования новых привычек и закреп- ления эффективных методов работы. Этот последний этап — обновление систем управления — имел ключевое значение для проведения перемен.
Как отмечает Рут Джекобс из The Hay Group, поставить работу с трудовы-