ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.05.2024
Просмотров: 69
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в торговом предприятии каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку торговое предприятие ООО «МАРС» уже зарекомендовало себя как стабильно работающий хозяйствующий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала.
Соответственно, каждый работник предприятия знает, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней - и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои функциональные обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия.
Такой же вес имеет и фактор возможности профессионального обучения за счет предприятия, что особенно важно для молодых работников. На сегодняшний день работодатель тратит на обучение персонала пока небольшие суммы - всего 0,4-0,5 % от общей суммы затрат на персонал. Однако это уже важно, поскольку опыт работы подобных частных предприятий показывает, что индивидуальные предприниматели, работающие в сфере малого бизнеса, крайне редко вообще уделяют внимание данной форме мотивации своих работников, предпочитая просто часто менять персонал.
Между тем, предприниматель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.
Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в торговом предприятии. В общих затратах на персонал расходы на корпоративные мероприятия проходят строкой "Расходы на культурно-бытовое обслуживание". Их объемы не слишком велики, составляя 1,5-1,7 % от суммы общих затрат на персонал. Однако в фактическом исчислении это 172 руб. в расчете на 1 отработанный чел. /час, что больше аналогичных затрат в 2020 г. на 7,6 %, в 2021 г. - на 21,0 %.
В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, - совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.
В социальном блоке системы мотивации персонала торгового предприятия пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников. На сегодняшний день они составляют 24,9 % всех затрат, осуществляемых на управление персоналом. Какие-либо иные формы социальной мотивации работников индивидуальный предприниматель не использует.
В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.
К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести:
стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;
интересное содержание труда (для офисных работников);
экономическая и социальная значимость деятельности;
хорошая психологическая атмосфера в коллективе.
Внешние способы самомотивации персонала торгового предприятия - это:
заработная плата;
возможность обучения за счет работодателя;
возможность развития карьеры;
дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).
Таким образом, действующая в торговом предприятии «Марс» система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.
Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.
Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:
а) система оплаты труда;
б) система условий работы.
в) вовлечение работника в управление производством;
г) МВО (управление по целям);
д) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.
Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 5.
Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:
1. создание условий труда
2. создание системы оплаты труда
3. формирование благоприятных отношений в коллективе
4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.
Таблица 13 - Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина ООО «МАРС»
| Мотивы поведения | Значимы для меня % |
| Стремление к получению большого материального вознаграждения | 56 |
| Стремление к продвижению по службе | 7 |
| Удовлетворение от хорошо выполненной работы | 2 |
| Уважение со стороны руководителя | 5 |
| Хорошее отношение со стороны коллег | 8 |
| Стремление проявить себя, выделиться | 2 |
| Осознание общественной значимости своего труда | 2 |
| Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки | 10 |
| Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений | 2 |
| Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе | 4 |
| Желание проявить творчество в работе | 2 |
Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (56%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7%).
В качестве пожелания по улучшению деятельности магазина ООО «МАРС» в основном прозвучало "повышение заработной платы".
Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение к труду работников организации сети магазинов ООО «МАРС» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда.
Большинство работников ориентированы на получение материальных благ, и чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы.
Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.
Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.
В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.
Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:
1. Повышение интенсивности труда работника;
2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;
4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;
5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.
4.Управление персоналом
Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:
- оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;
- оценка эффективности использования рабочего времени;
- изучение производительности труда;
- изучение расходов на заработную плату.
Рассмотрим обеспеченность анализируемого предприятия трудовыми ресурсами (таблица 8). Как видно по данным таблицы 9, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 99,18%, а к прошлому году – 98,37%. Численность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 98,99% и 98% соответственно. Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала. Это говорит о том, что на анализируемом предприятии используются только интенсивные факторы развития производства.
Далее изучим изменение структуры персонала предприятия (таблица). Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал: удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году (на 0,31 пункта) и ниже, чем предусматривалось планом (на 0,15 процентных пункта).
Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе предприятия. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Снижение численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.
Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле:
DBp = (D1ос – D0ос) * B0p , (1)
где D1ос , D0ос - удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану и отчету;
B0p - среднегодовая выработка одного работающего по плану.
Таблица 14 - Обеспеченность трудовыми ресурсами
| Категория персонала | Численность за предыдущий год | Численность по плану | Численность по отчету | Фактически в % | |
| К плану | К предыдущему году | ||||
| Всего | 1250 | 1240 | 1220 | 98,39 | 97,60 |
| В том числе по осн. деятельности | 1226 | 1216 | 1206 | 99,18 | 98,37 |
| Из них: рабочие | 1000 | 990 | 980 | 98,99 | 98,00 |
| Служащие | 226 | 226 | 226 | 100,00 | 100,00 |
| Из них: руководители | 70 | 72 | 73 | 101,39 | 104,29 |
| Специалисты | 156 | 154 | 153 | 99,35 | 98,08 |
| Неосновная деятельность | 24 | 24 | 14 | 58,3 | 58,33 |