Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 259
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
которых они трудятся, и поэтому являются привлекательным, ценным активом для других структур бизнеса, в том числе и для конкурентов. Поэтому настоящим вызовом для небольшой компании, стремящейся получить конкурентное преимущество от гибкости, обеспечиваемой небольшим размером, становится умение передавать фактические полномочия от менеджеров высшего звена вниз. Это необходимо для удержания ценных основных работников. Только поступая таким образом,
Есть вопросы, на которые предприниматели и владельцы малого бизнеса должны получить ответ, если им требуются ресурсы для своего бизнеса. Ниже приведено несколько наиболее важных вопросов.
Небольшая компания, имеющая изначально присущие ей возможности, связанные с межфункциональной подготовкой ее сотрудников, может добиться более глубокой степени управляемости, необходимой для расширения сферы деятельности компании.
Небольшая компания должна постоянно задавать себе следующие вопросы:
· Каковы основные виды деятельности в цепочке ценности, связанной с нашим бизнесом?
· Каковы затраты на каждый вид деятельности?
· Какие потребительские выгоды накапливаются по каждому виду деятельности?
· Как можно интегрировать виды деятельности, чтобы добавить больше ценности для потребителей?
· Каким образом можно управлять человеческими и другими ресурсами, чтобы максимизировать ценность, которую мы можем создать для потребителей?
Для анализа конкурентных преимуществ малого предприятия рекомендуется использовать «Опросный лист «Стратегическая оценка малого предприятия»» (Приложение 6).
Цепочка ценности предприятия малого бизнеса.
Анализ цепочки ценности помогает малым видам бизнеса, семейным предприятиям и компаниям-новичкам предпринимательского типа идентифицировать, оценивать и уточнять собственные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Компании новички предпринимательского типа, занимающиеся своими видами бизнеса, должны анализировать цепочки ценности, чтобы оценить расходы и добавленную ценность на каждом этапе рассматриваемого бизнеса.
Небольшие компании, действующие во многих традиционных видах бизнеса
, в настоящее время сталкиваются с фундаментальными изменениями, происходящими в отраслевых цепочках ценности. Как указано выше, такие отраслевые сдвиги могут стать источником огромных возможностей для небольших компаний, но могут вызвать и большие угрозы, если их не учитывать должным образом. Многие интернетовские новички ставят перед собой цель изменить отдельные виды деятельности в общей цепочке ценности. В результате существующие небольшие компании сталкиваются с соперничеством по всем направлениям.
Небольшая компания, оценивающая свои сильные и слабые стороны, должна подходить к этому реалистически, анализируя свои ресурсы и возможности использования этих ресурсов с точки зрения конкуренции. Для небольших компаний типична ограниченность в финансовых ресурсах. Это объясняется тем, что большинство из них не генерирует достаточно большого потока наличных средств, что затрудняет самофинансирование новых предприятий или значительное расширение существующих видов бизнеса. Предприниматели с большими целями по росту бизнеса своих компаний-новичков при финансировании деятельности этих структур часто сталкиваются с затруднениями. Разрываемые между необходимостью дополнительного финансирования и желанием сохранить контроль над бизнесом и автономность принимаемых решений, они не могут уделять должного внимания операционным вопросам бизнеса, так как вынуждены активно заниматься финансовыми проблемами. Некоторые полезные советы, помогающие владельцам малого бизнеса преодолеть такие затруднения, приведены ниже6:
Правильные вопросы при поиске финансирования Вашего бизнеса:
· Сколько капитала вам требуется для запуска вашего бизнеса или для перехода на другой уровень роста? Дайте подробную оценку финансовых запросов вашего бизнеса.
· На какой вариант компромисса вы готовы пойти: какую степень контроля вы хотите сохранить, какой финансовый риск для вас допустим, какие темпы роста вам необходимы и как быстро вы хотите их добиться?
· На каком этапе развития находится ваша компания (начало, расширение и т.д.)? Насколько он (этап) соответствует целям потенциальных источников финансирования, таким как собственные средства, средства друзей и семьи, банки и другие кредиторы, а также частные инвесторы, фонды венчурного капитала, корпоративные венчурные инвесторы и покупатели при публичном выпуске новых акций?
· Какие аспекты вашего товара или услуги наиболее привлекательны для тех, кто мог бы инвестировать ресурсы в ваш бизнес? При подготовке презентации вашего бизнеса сфокусируйтесь не на своих интересах, а на запросах аудитории? Что важно для них? Какие вопросы они могут задать? Продумайте интересующие их области и заранее приготовьте убедительные ответы.
· Что вы планируете делать с ресурсами, которые ищете? Сопоставьте их ожидаемое влияние на ваш бизнес с целями потенциальных источников этих ресурсов.
· Каким мог бы быть наилучший сценарий развития событий в результате использования вами ресурсов? Каков худший вариант такого сценария? Имейте план на случай непредвиденных обстоятельств, позволяющий вам лучше действовать, если такие обстоятельства действительно произойдут.
Необходимость во внутренних стратегических процессах.
Небольшим видам бизнеса необходимо иметь эффективные процессы разработки стратегий. Предпринимая усилия по идентификации и отслеживанию стратегических альтернатив, менеджеры небольших структур бизнеса могут сыграть на двух основных атрибутах, о которых уже говорилось: большей гибкости ума и динамичности действий на рынке. (Смогут ли менеджеры малого бизнеса предвидеть, какие конкретные изменения фактически происходят, в меньшей степени важно, чем то, что у них создается привычка постоянно отслеживать изменения и анализировать возможные реакции на них.) Такая привычка позволяет менеджерам малого бизнеса быстрее выявлять изменения и использовать свою гибкость, чтобы при необходимости «повернуться на пяточке» и сделать стратегический выбор, соответствующий новым условиям.
Вопрос 4. Стратегия малого бизнеса.
Виды стратегий предприятия малого бизнеса.
Для малых предприятий необходимо различать конкурентную стратегию и стратегию бизнеса. Конкурентная стратегия отражает положение предприятия относительно сфер хозяйственной деятельности, и ее разработка направлена на укрепление конкурентной позиции. Обычно предприятия малого бизнеса существуют в среде свободной рыночной конкуренции, которая является самой малопредсказуемой. И это сказывается на возможностях применять инструменты стратегического анализа к прогнозированию будущего предприятий малого бизнеса.
Стратегия бизнеса (деловая стратегия) определяет цели предприятия, направления действий и требуемое для этого развитие потенциала предприятия, поэтому ее можно считать стратегией развития.
Стратегия развития предприятия малого бизнеса.
Каждый предприниматель, создавая предприятие малого бизнеса должен формировать свое видение его будущего. Но насущной необходимостью наличие такого видения становится для малого предприятия в тот момент, когда оно перерастет тоску безубыточности и начнет приносить устойчивую прибыль.
В этот момент перед собственником (или, что еще хуже, группой собственников) встает вопрос: «Куда направлять прибыль – на личное потребление или развитие бизнеса?»
И решение этого вопроса и становится основой экономической политики предприятия малого бизнеса.
Прежде чем решить этот вопрос необходимо реально ответить на другой вопрос: «А в каких видах бизнеса, отраслях промышленности и сферы услуг предприятия малого бизнеса бывают, успешны на долгосрочной основе?»
И мы увидим, что это может быть любая отрасль, но экономически не привлекательный сегмент для крупного бизнеса (массового производства) и одновременно низкий по уровню рентабельности (прибыльности) сегмент для крупного теневого бизнеса (мафиозных структур).
В том случае, если малый бизнес решает для себя вопрос дальнейшего развития при превышении точки безубыточности, то возможны 2 варианта развития событий, когда нарушение закона простого воспроизводства для малых предприятий могут привести к его гибели:
· Предприятие в короткий срок (без помощи теневых структур) накопило достаточный объем средств для создания крупного промышленного производства. Оно прекращает свое существование как малое предприятие, так как «крупный бизнес» может быть экономически организован только на промышленной основе. И если результаты его деятельности привлекательны для крупного бизнеса, вступающего с ним в конкуренцию на этом рынке, оно может быть поглощено другими более конкурентоспособными структурами крупного бизнеса.
· Если собственники не развивают промышленное производство и продолжают оставаться на уровне малого предприятия, но имеют очень высокую норму прибыли, направляемой ими на личное потребление, они могут столкнуться с вмешательством теневых структур, претендующих на участие в прибыли.
Объективными условиями такой экономической политики хозяйственной деятельности предприятия малого бизнеса являются специфические особенности экономики малого бизнеса и прежде всего структура производственных и хозяйственных затрат.
В структуре капитала предприятия малого бизнеса активной его части основное место (до 90-95%) занимает оборотный капитал, причем вне зависимости от сферы деятельности основу текущих активов составляют товарно-материальные ценности и денежные средства в форме устойчивых пассивов (средств оплаты труда).
Ценных бумаг нет из-за ограниченных финансовых возможностей и отсутствия свободных финансовых средств, счета дебиторов также отсутствуют вследствие короткого периода производства продукции (услуг) и практически полного отсутствия периода хранения готовой продукции до момента реализации. Подобная структура активного капитала предприятия малого бизнеса является объективной закономерностью, обусловленной спецификой производственной его деятельности.
Текущие активы предприятия малого бизнеса в форме товарно-материальных запасов имеют низкую ликвидность, т. к. могут конкурировать на товарно-сырьевом рынке только в сочетании с услугами или в составе его продукции.
Аналогичные тенденции распространяются и на пассивный капитал предприятия малого бизнеса. Его составляют краткосрочные текущие обязательства (текущие пассивы). Краткосрочные обязательства, представленные в основном задолженностью перед бюджетом и поставщиками, не могут временно активно вовлекаться в оборот в связи с невозможностью быстрого покрытия краткосрочных обязательств за счет текущих активов.
Есть вопросы, на которые предприниматели и владельцы малого бизнеса должны получить ответ, если им требуются ресурсы для своего бизнеса. Ниже приведено несколько наиболее важных вопросов.
Небольшая компания, имеющая изначально присущие ей возможности, связанные с межфункциональной подготовкой ее сотрудников, может добиться более глубокой степени управляемости, необходимой для расширения сферы деятельности компании.
Небольшая компания должна постоянно задавать себе следующие вопросы:
· Каковы основные виды деятельности в цепочке ценности, связанной с нашим бизнесом?
· Каковы затраты на каждый вид деятельности?
· Какие потребительские выгоды накапливаются по каждому виду деятельности?
· Как можно интегрировать виды деятельности, чтобы добавить больше ценности для потребителей?
· Каким образом можно управлять человеческими и другими ресурсами, чтобы максимизировать ценность, которую мы можем создать для потребителей?
Для анализа конкурентных преимуществ малого предприятия рекомендуется использовать «Опросный лист «Стратегическая оценка малого предприятия»» (Приложение 6).
Цепочка ценности предприятия малого бизнеса.
Анализ цепочки ценности помогает малым видам бизнеса, семейным предприятиям и компаниям-новичкам предпринимательского типа идентифицировать, оценивать и уточнять собственные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Компании новички предпринимательского типа, занимающиеся своими видами бизнеса, должны анализировать цепочки ценности, чтобы оценить расходы и добавленную ценность на каждом этапе рассматриваемого бизнеса.
Небольшие компании, действующие во многих традиционных видах бизнеса
, в настоящее время сталкиваются с фундаментальными изменениями, происходящими в отраслевых цепочках ценности. Как указано выше, такие отраслевые сдвиги могут стать источником огромных возможностей для небольших компаний, но могут вызвать и большие угрозы, если их не учитывать должным образом. Многие интернетовские новички ставят перед собой цель изменить отдельные виды деятельности в общей цепочке ценности. В результате существующие небольшие компании сталкиваются с соперничеством по всем направлениям.
Небольшая компания, оценивающая свои сильные и слабые стороны, должна подходить к этому реалистически, анализируя свои ресурсы и возможности использования этих ресурсов с точки зрения конкуренции. Для небольших компаний типична ограниченность в финансовых ресурсах. Это объясняется тем, что большинство из них не генерирует достаточно большого потока наличных средств, что затрудняет самофинансирование новых предприятий или значительное расширение существующих видов бизнеса. Предприниматели с большими целями по росту бизнеса своих компаний-новичков при финансировании деятельности этих структур часто сталкиваются с затруднениями. Разрываемые между необходимостью дополнительного финансирования и желанием сохранить контроль над бизнесом и автономность принимаемых решений, они не могут уделять должного внимания операционным вопросам бизнеса, так как вынуждены активно заниматься финансовыми проблемами. Некоторые полезные советы, помогающие владельцам малого бизнеса преодолеть такие затруднения, приведены ниже6:
Правильные вопросы при поиске финансирования Вашего бизнеса:
· Сколько капитала вам требуется для запуска вашего бизнеса или для перехода на другой уровень роста? Дайте подробную оценку финансовых запросов вашего бизнеса.
· На какой вариант компромисса вы готовы пойти: какую степень контроля вы хотите сохранить, какой финансовый риск для вас допустим, какие темпы роста вам необходимы и как быстро вы хотите их добиться?
· На каком этапе развития находится ваша компания (начало, расширение и т.д.)? Насколько он (этап) соответствует целям потенциальных источников финансирования, таким как собственные средства, средства друзей и семьи, банки и другие кредиторы, а также частные инвесторы, фонды венчурного капитала, корпоративные венчурные инвесторы и покупатели при публичном выпуске новых акций?
· Какие аспекты вашего товара или услуги наиболее привлекательны для тех, кто мог бы инвестировать ресурсы в ваш бизнес? При подготовке презентации вашего бизнеса сфокусируйтесь не на своих интересах, а на запросах аудитории? Что важно для них? Какие вопросы они могут задать? Продумайте интересующие их области и заранее приготовьте убедительные ответы.
· Что вы планируете делать с ресурсами, которые ищете? Сопоставьте их ожидаемое влияние на ваш бизнес с целями потенциальных источников этих ресурсов.
· Каким мог бы быть наилучший сценарий развития событий в результате использования вами ресурсов? Каков худший вариант такого сценария? Имейте план на случай непредвиденных обстоятельств, позволяющий вам лучше действовать, если такие обстоятельства действительно произойдут.
Необходимость во внутренних стратегических процессах.
Небольшим видам бизнеса необходимо иметь эффективные процессы разработки стратегий. Предпринимая усилия по идентификации и отслеживанию стратегических альтернатив, менеджеры небольших структур бизнеса могут сыграть на двух основных атрибутах, о которых уже говорилось: большей гибкости ума и динамичности действий на рынке. (Смогут ли менеджеры малого бизнеса предвидеть, какие конкретные изменения фактически происходят, в меньшей степени важно, чем то, что у них создается привычка постоянно отслеживать изменения и анализировать возможные реакции на них.) Такая привычка позволяет менеджерам малого бизнеса быстрее выявлять изменения и использовать свою гибкость, чтобы при необходимости «повернуться на пяточке» и сделать стратегический выбор, соответствующий новым условиям.
Вопрос 4. Стратегия малого бизнеса.
Виды стратегий предприятия малого бизнеса.
Для малых предприятий необходимо различать конкурентную стратегию и стратегию бизнеса. Конкурентная стратегия отражает положение предприятия относительно сфер хозяйственной деятельности, и ее разработка направлена на укрепление конкурентной позиции. Обычно предприятия малого бизнеса существуют в среде свободной рыночной конкуренции, которая является самой малопредсказуемой. И это сказывается на возможностях применять инструменты стратегического анализа к прогнозированию будущего предприятий малого бизнеса.
Стратегия бизнеса (деловая стратегия) определяет цели предприятия, направления действий и требуемое для этого развитие потенциала предприятия, поэтому ее можно считать стратегией развития.
Стратегия развития предприятия малого бизнеса.
Каждый предприниматель, создавая предприятие малого бизнеса должен формировать свое видение его будущего. Но насущной необходимостью наличие такого видения становится для малого предприятия в тот момент, когда оно перерастет тоску безубыточности и начнет приносить устойчивую прибыль.
В этот момент перед собственником (или, что еще хуже, группой собственников) встает вопрос: «Куда направлять прибыль – на личное потребление или развитие бизнеса?»
И решение этого вопроса и становится основой экономической политики предприятия малого бизнеса.
Прежде чем решить этот вопрос необходимо реально ответить на другой вопрос: «А в каких видах бизнеса, отраслях промышленности и сферы услуг предприятия малого бизнеса бывают, успешны на долгосрочной основе?»
И мы увидим, что это может быть любая отрасль, но экономически не привлекательный сегмент для крупного бизнеса (массового производства) и одновременно низкий по уровню рентабельности (прибыльности) сегмент для крупного теневого бизнеса (мафиозных структур).
В том случае, если малый бизнес решает для себя вопрос дальнейшего развития при превышении точки безубыточности, то возможны 2 варианта развития событий, когда нарушение закона простого воспроизводства для малых предприятий могут привести к его гибели:
· Предприятие в короткий срок (без помощи теневых структур) накопило достаточный объем средств для создания крупного промышленного производства. Оно прекращает свое существование как малое предприятие, так как «крупный бизнес» может быть экономически организован только на промышленной основе. И если результаты его деятельности привлекательны для крупного бизнеса, вступающего с ним в конкуренцию на этом рынке, оно может быть поглощено другими более конкурентоспособными структурами крупного бизнеса.
· Если собственники не развивают промышленное производство и продолжают оставаться на уровне малого предприятия, но имеют очень высокую норму прибыли, направляемой ими на личное потребление, они могут столкнуться с вмешательством теневых структур, претендующих на участие в прибыли.
Объективными условиями такой экономической политики хозяйственной деятельности предприятия малого бизнеса являются специфические особенности экономики малого бизнеса и прежде всего структура производственных и хозяйственных затрат.
В структуре капитала предприятия малого бизнеса активной его части основное место (до 90-95%) занимает оборотный капитал, причем вне зависимости от сферы деятельности основу текущих активов составляют товарно-материальные ценности и денежные средства в форме устойчивых пассивов (средств оплаты труда).
Ценных бумаг нет из-за ограниченных финансовых возможностей и отсутствия свободных финансовых средств, счета дебиторов также отсутствуют вследствие короткого периода производства продукции (услуг) и практически полного отсутствия периода хранения готовой продукции до момента реализации. Подобная структура активного капитала предприятия малого бизнеса является объективной закономерностью, обусловленной спецификой производственной его деятельности.
Текущие активы предприятия малого бизнеса в форме товарно-материальных запасов имеют низкую ликвидность, т. к. могут конкурировать на товарно-сырьевом рынке только в сочетании с услугами или в составе его продукции.
Аналогичные тенденции распространяются и на пассивный капитал предприятия малого бизнеса. Его составляют краткосрочные текущие обязательства (текущие пассивы). Краткосрочные обязательства, представленные в основном задолженностью перед бюджетом и поставщиками, не могут временно активно вовлекаться в оборот в связи с невозможностью быстрого покрытия краткосрочных обязательств за счет текущих активов.