Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 253
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
5. Пинто Дж.К. Управление проектами/Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб. – Питер, 2004.
6. Товс А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: СТАНДАРТЫ, МЕТОДЫ, ОПЫТ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003.
7. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
8. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
9. Chandler Alfred. Strategy and Structure. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962.
Тема 11. Управление компанией в кризисной ситуации
Цели обучения:
· дать представление о стратегическом управлении предприятием в условиях финансового кризиса и непратежеспособности;
· выработать практические навыки по:
- разработке плана мероприятий по санации бизнеса;
- разработке плана финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий;
- формированию бюджета и расчету потребности в ресурсной базе, необходимой для реализации плановых мероприятий.
Содержание темы:
1. Введение.
2. Основные принципы санации предприятия.
3. План мероприятий по санации бизнеса.
4. Разработка плана финансового оздоровления неплатёжеспособных предприятий.
5. Резюме.
Введение.
Первоочередная цель проведения «санации» бизнеса - обеспечение финансового равновесия (устойчивости) делового предприятия.
Санация предприятия в первую очередь должна начинаться с анализа причин проблем предприятия:
· неплатежеспособности;
· чрезмерной задолженности;
· падения результативности.
На основе результатов такого анализа можно определить основные этапы проведения процесса санации:
· формирование системы точного контроля доходов и расходов;
· определение детализированной политики расходов и доходов («системы приоритетов»);
· разработка стратегической среднесрочной концепции «переориентации на рынок».
Вопрос 1. Основные принципы санации предприятия.
В литературе по управлению приводятся шесть «золотых» правил успешной санации:
1. В области принципов финансирования:
· все расходы и затраты должны быть четко просматриваемы и контролируемы;
· необходимо отслеживание («мониторинг») и оперативное сравнение соотношения выставленных денежных требований к клиентам и задолженности кредиторам;
· первоочередное внимание должно уделяться банковским задолженностям, а также достижению возможностей для стабильного погашения кредиторской задолженности;
· целесообразны попытки поиска возможностей инвестирования путем лизинга;
· необходимо использовать все возможности для улучшения ликвидности.
2. В области снижения расходов:
· проведение анализа структуры расходов;
· сравнение структуры расходов на материалы, персонал, технику с отраслевыми показателями;
· анализ удельных расходов на единицу продукции;
· анализ путей сокращения расходов с точки зрения возможности отказа от низкодоходных групп продуктов, не очень необходимых производству подразделений, изменения места расположения филиалов;
· выявление возможности сокращения расходов на сырье и материалы (путем замены их на более дешевые, если это не приведет к ухудшению основных потребительских свойств производимой продукции);
· сокращение расходов на персонал путем его частичного сокращения или предоставления неоплачиваемых отпусков;
· уменьшение других непроизводительных расходов.
3. В области выявления возможностей для ускорения оборота:
· сокращение продолжительности «коммерческого цикла»;
· продажа излишних запасов сырья и материалов;
· предварительная проверка сроков платежей;
· развитие ассортимента товаров и услуг;
· активизация продвижения товаров на рынок.
4. В области формирования перспективных стратегий:
· определение важнейших комбинаций (продукты / рынки / ресурсы / рентабельность);
· отказ от ненужных сфер и видов деятельности;
· уменьшение «глубины переработки» (за счет расширения кооперации);
· инвестиции только для рационализации и стимулирования продаж; постановка финансового плана «во главу угла»;
· определение, может ли фирма выжить сама или только в сотрудничестве с другими;
· формирование двух-трех годичного плана для развития продукции, сокращения расходов, увеличения оборота.
5. В области введения контролинга:
· понимание того, что все шаги в процессе разработки и реализации стратегии потребуют применения инструментов контролинга;
· определение первоочередных целей с точки зрения производства и сбыта (доля рынка, портфель клиентов, расчет доходности);
· про ведение сравнения план/факт и анализа отклонений;
· необходимая коррекция действий менеджеров.
6. В области укрепления организации:
· разработка новой организационной концепции (как сделать организацию «ориентированной» на рынок и клиента, с более плоской и гибкой организационной структурой);
· отказ в процессе разработки новой организационной концепции от неэффективных структур с большим количеством бесполезных отделов, сложными процедурами согласований и возможностями для сокрытия информации;
· объединение отделов в «процессные команды»;
· внедрение по возможности современных методов проектного менеджмента;
· сокращение ассортимента производимой продукции и услуг за счет наименее выгодных позиций.
При этом следует иметь в виду, что:
1. Сам факт необходимости выживания предприятия требует приоритета ликвидности перед рентабельностью и оборотом (по крайней мере, на период выхода из «предбанкротного» состояния).
2. Для повышения доходности необходима оценка и стабилизация позиций компании в наиболее доходных сферах деятельности, выявление новых стратегических возможностей, реализация жизнеспособных концепций сбыта, проведение специальных акций по выходу на новый рынок.
3. С точки зрения расходов необходимо усилить внимание на следующие аспекты: сокращение излишнего персонала, сокращение расходов на энергоресурсы, оптимизация технологических процессов, устранение сфер деятельности, ненужных производству, концентрация производства в месте расположения потребителей.
Все сказанное выше, по крайней мере, означает, что оздоровление предприятия - задача не только экономическая и организационная. Как минимум наполовину это задача маркетинговая.
Вспомним о том, что уже отмечалось ранее:
· То, чем располагает предприятие, почти всегда распределяется неверно.
· Результаты и расходы обычно находятся в обратной пропорции.
· Правила распределения ресурсов можно сформулировать следующим образом: не минимум затрат, а максимум результата.
· Ничто не должно поглощать ресурсы за счет областей наибольших возможностей.
· Поэтому для принятия управленческих решений необходима система приоритетов.
Вопрос 2. План мероприятий по санации бизнеса.
Можно привести следующий примерный план мероприятий по санации бизнеса (Табл. 54.)
Таблица 54.
Примерный план мероприятий по санации бизнеса
| Показатель | Мероприятие |
| Выручка с оборота | Более точный анализ рынков сбыта Выборочное увеличение цен продажи Улучшение консультирования клиентов Значительное улучшение сервиса Повышение точности в соблюдении сроков и прочих договорных обязательств Повышение точности в определении потребностей клиентов Укрепление контактов с клиентами категорий «А» и «В» Повышение квалификации сотрудников служб сбыта |
| Переменные затраты | Уменьшение доли продаж материалоемких продуктов Достижение более выгодных закупочных цен Улучшение анализа рынка закупок Тщательный отбор поставщиков Ускорение входного контроля материалов Снижение потребления вспомогательных материалов Сокращение расходов на упаковку Отказ от продаж изделий по спецзаказу Сокращение расходов на услуги со стороны |
| Затраты на сбыт | Улучшение процедуры оформления заказов Обеспечение индивидуального подхода к обслуживанию клиентов категорий «А» и «В» Организация специализированных конференций для клиентов Привлечение торговцев для продажи стандартной продукции Подготовка целевой рекламы Разработка новых продуктов Проведение обучения продавцов по свойствам и особенностям продуктов Создание рекламы для привлечения новых клиентов Обеспечение лучшей поддержки продаж Улучшение информационных связей с региональными представительствами Анализ конкуренции Целевые рыночные исследования Снижение затрат на оплату труда в отделе сбыта Повышение мотивации сотрудников служб сбыта Первоочередное продвижение продукции с высокими суммами покрытий Повышение квалификации сбытового персонала |
| Расходы на отгрузку | Отказ от дорогостоящей упаковки Уменьшение количества мелких заказов Сокращение сроков оформления заказов Сокращение количества срочных отгрузок Введение самовывоза для мелких заказов Совершенствование упаковочной техники Сокращение числа второстепенных клиентов Эффективная обработка документации при отгрузке |
| Складские расходы | Уменьшение складских запасов Повышение складского оборота продуктов категорий «А» и «В» Отказ от складов на стороне Улучшение содержания складов Определение оптимального объема пополнения запасов Сокращение численности складского персонала Совершенствование организации складского хозяйства Установка улучшенной системы стеллажей |
| Производственные затраты | Повышение уровня механизации производства Рационализация производства Увеличение загрузки оборудования Сокращение подготовительного рабочего времени Повышение точности планирования Проверка эффективности использования персонала Повышение производительности труда Снижение затрат на ремонт оборудования через ППР Уменьшение количества спецзаказов Сокращение доли трудоемкого производства Сокращение времени сверхурочных работ Улучшение планирования мощностей Исключение аварий на внутризаводских трассах Улучшение качества продукции Анализ на рабочих местах Совершенствование системы управления заказами Интенсивное использование компьютеров Увеличение числа специалистов, направляемых на обучение |
Вопрос 3. Разработка плана финансового оздоровления неплатёжеспособных предприятий.
Важное значение для осуществления финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий имеет разработка плана финансового оздоровления и на этой основе получения финансовых ресурсов от государственных органов. Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) во исполнение п. 12 Постановления Правительства РФ от 20 мая 1994 г. N 2498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» разработало типовую форму бизнес-плана финансового оздоровления и методические указания по его составлению, которым и следует руководствоваться в практической деятельности.
План финансового оздоровления (бизнес-план) должен включать следующие разделы: общая характеристика предприятия, краткие сведения по плану финансового оздоровления, анализ финансового состояния предприятия, мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности, рынок и конкуренция, деятельность в области маркетинга, план производства, финансовый план.
Общая характеристика предприятия.
Общая характеристика предприятия должна включать следующие сведения:
1. Полное и сокращенное наименования предприятия, код ОКПО;
2. Дата регистрации предприятия, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприятие;
3. Почтовый и юридический адрес предприятия: индекс, республика, область, автономный округ и т. д., код СОАТО;
4. Подчиненность предприятия - вышестоящий орган, код СООГУ;
5. Вид деятельности (основной), код ОКОНХ;
6. Форма собственности, код СКФС;
7. Доля государства (субъекта Федерации) в капитале, %;
8. Включено в:
· Государственный реестр Российской Федерации предприятий- монополистов:
· федеральный;
· местный;
9. Банковские реквизиты;
10. Адрес налоговой инспекции, контролирующей предприятие;
11. Организационная структура предприятия, дочерние компании;
12. Ф., И., О., телефоны, факсы администрации предприятия;
13. Характеристика менеджеров, отвечающих за результаты работы предприятия (возраст, образование и квалификация, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, срок работы на предприятии).