Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 186
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных организационных единиц и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для компании, играет решающую роль в успешной реализации ее стратегии.
Правила формирования организационной структуры, соответствующей стратегии организации:
Правило 1.
Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании.
Как же определить, какие виды деятельности являются ключевыми? Томпсон и Стрикленд советуют задать себе два вопроса:
1. Какие виды деятельности должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании?
2. Плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему или потенциально возможному конкурентному преимуществу компании?
Правило 2.
При изменении стратегии корректируйте организационную структуру.
Определив ключевые виды деятельности, вы найдете ответ и на другой важный вопрос, связанный со стратегией компании: какие из не основных видов деятельности можно передать внешним организациям.
Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе, что не скажешь о России, где доминирует мнение, что, передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании. И для России такая позиция имеет серьезные основания.
Правило 3.
Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, это виды деятельности, не являющиеся основными для компании, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество компании.
Как правило, достижение фирмой конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности.
Долгосрочный успех фирмы обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями.
Структура будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности.
Как правило, наилучшая координация достигается при подчинении связанных видов деятельности одному руководителю.
Правило 4.
Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю.
Однако из всякого правила есть исключения. Бывают ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно.
Во-первых, существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы.
Во-вторых, централизация управления отдельными видами деятельности на уровне высшего руководства обеспечивает компании существенные преимущества.
Они появляются, когда подразделения компании родственны в технологическом отношении, используют одинаковые каналы распределения, имеют одних и тех же поставщиков.
За счет централизации ряда функций достигается значительная экономия затрат (эффект масштаба), устраняется дублирование функций, обеспечивается согласованность действий.
Правило 5.
Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия.
Примером может служить создание в головной компании промышленной корпорации отдела исследований и разработок и подразделения, осуществляющего внешнеторговые операции.
Рис. 30. Структура организации, способствующая успешной реализации стратегии
Функциональный принцип организации больше подходит однопрофильным компаниям, поскольку в ней стратегически значимые виды деятельности совпадают с бизнес-процессами и кооперация между отделами в достаточной степени налажена. Однако у такой структуры есть существенные недостатки: функциональная близорукость, условия для создания "империй", соперничество между отделами, непомерно высокий уровень разнесения функциональных процессов между отделами и многоуровневые иерархии управления. В последние годы для устранения недостатков функциональной организации все чаще используется реинжиниринг бизнес-процессов.
Для лучшей координации усилий в рамках компании либо стратегических альянсов целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, расширение полномочий межфункциональных и/или самоуправляемых рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также деятельность руководства по объединению усилий работников и групп.
Организационные возможности и компетенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а также компании и ее внешних партнеров, а не возникают сами собой по причине удачной организационной структуры компании.
Новые рыночные реалии - сокращение жизненного цикла товаров, рост спроса на изготовляемые под заказ товары и индивидуальное обслуживание, новые электронные технологии, глобализация рынков и пр. - заставляют компании переходить на децентрализованные организационные структуры с минимальным количеством уровней управления. Такие организационные структуры обеспечивают быструю реакцию на изменения внешней среды, новаторство и мобильность. В них расширены полномочия работников, оптимизированы бизнес-процессы (во избежание рассредоточения важных процессов по нескольким отделам), налажены партнерские отношения с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, производителями дополнительных товаров и услуг и даже некоторыми конкурентами), эффективно используются возможности аутсорсинга, отсутствует дублирование функций и избыток персонала, широко и быстро внедряются электронные и Iпtеrnеt-технологии.
Работа над организационными возможностями не должна ограничиваться совершенствованием уже существующих. В идеале менеджмент должен опережать события, развивать новые компетенции и возможности, чтобы дополнить существующую ресурсную базу и обеспечить более эффективную реализацию стратегии. Компанию можно рассматривать как совокупность постоянно развивающихся компетенций и возможностей, которые надо усовершенствовать таким образом, чтобы достичь преимущества перед конкурентами за счет максимально эффективной реализации стратегии.
Характеристики организаций будущего Организации будущего должны обладать следующими характеристиками:
1. Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями, а также между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегическими союзниками и клиентами.
2. Способность к изменению и быстрому обучению.
3. Объединение усилий работников разных функциональных географических подразделений – важное условие для создания организационных компетенций и возможностей.
4. Широкое использование электронных технологий – обработка данных, передача информации в режиме реального времени, использование INTERNET для общения и сотрудничества с поставщиками, клиентами и стратегическими партнерами.
Таблица 53.
Аналитическая таблица организационной структуры организации
| Перечень подразделений | Функции подразделений | Примечания | ||
| Управленческих | Производственных | Старые | Новые | |
| Действующая структура | ||||
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| Предлагаемая структура | ||||
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
Вопрос 4. Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами.
Проектные команды управляют на предприятии многими оперативными и стратегическими инициативами, среди которых можно назвать следующие:
· Создание, увеличение или модернизация производственных мощностей, таких как новые заводы, склады, или же системы вспомогательного компьютерного или телекоммуникационного оборудования.
· Использование методов реинжиниринга для переосмысления и радикального перепроектирования процессов управления предприятием с целью резкого повышения качества продукции, сокращения издержек, повышения скорости и уровня обслуживания клиентов, а также улучшения других показателей.
· Комплексное проектирование дизайна и разработки организационных продуктов, услуг и процессов.
· Самоуправляемая производственная деятельность автономных команд, направленная на повышение качества и производительности труда при осуществлении производственных операций.
· Оценка исходных позиций компании с точки зрения сравнения ее товаров и услуг с товарами и услугами основных конкурентов и лидеров отрасли.
· Всеобщее управление качеством, использующее межфункциональный организационный дизайн с целью интеграции мер по повышению качества товаров и услуг.
· Создание при организации новых венчурных фирм.
· Определение ценности стратегического планирования (например, определение характера будущих технологических изменений, ожидаемых рынком) и использование проектных команд для разработки и реализации процессов стратегического планирования.
· Ведение переговоров и формирование стратегических альянсов с другими предприятиями, поставщиками и основными клиентами.
· Обратная инженерная оценка товаров и услуг конкурентов.
· Другие организационные меры, например проведение реорганизации и ликвидации, использование новых программ обучения, упрощение структуры.
Шаблон бизнес-плана корпоративного проекта прилагается (Приложение 8).
Совокупность бюджетов корпоративных проектов составляет стратегический бюджет компании.
Особенности реализации стратегии на малом предприятии.
Особенности стратегического управления на малом предприятии в первую очередь вызваны непредсказуемостью длительности жизненного цикла фирмы, как правило, игрой на рынке свободной конкуренции, недостаточным опытом и квалификацией собственников и менеджеров фирмы в области корпоративного и проектного управления и, как следствие, ограниченными возможностями для эффективного стратегического управления.
Небольшие компании, когда они занимаются разработкой, уточнением и выполнением своей стратегии, сталкиваются с отдельными вопросами реализационного и организационного характера. Здесь мы кратко рассмотрим три таких аспекта: организационную форму, организационную структуру и организационные процессы.
Организационная форма.
Большинство небольших видов бизнеса постоянно сталкиваются с необходимостью делать стратегический выбор, какой организационной формой им целесообразно воспользоваться. Например, компании могут выбрать вариант организации себя в виде единоличного владения, партнерства, корпорации, ограниченного партнерства или компании с ограниченной ответственностью.
