Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 185
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Каждая организационная форма обеспечивает свои выгоды и имеет различные налоговые, правовые и административные последствия. Особенно необходимо понимать разницу между такими организационно-правовыми формами как акционерное общество (АО) и общество с ограниченной ответственностью (ООО). Сравнительный анализ компетенции органов управления этих двух базовых организационных форм дан в разделе III.
Периодически желательно проводить анализ выбранной компанией организационной формы. Это гарантирует, что используемый вариант наилучшим образом соответствует потребностям и целям структуры бизнеса. Также важно регулярно проверять соответствие организационной формы и тогда, когда компания принимает другие стратегические решения, например расширение видов бизнеса с охватом новых направлений или по основным финансовым операциям.
Организационная структура.
В наше определение структуры включаются любые механизмы, способствующие формулированию и реализации стратегии, а также общая координация бизнеса: иерархические отношения подчиненности, стандартные операционные процедуры, организационная культура или общие нормы и ценности.
Виды малого бизнеса с небольшим числом сотрудников, как правило, имеют простые иерархические отношения, при которых часто все сотрудники непосредственно подчиняются президенту компании. По мере роста структуры бизнеса президент постепенно делегирует участки своей ответственности, охватывающие различные функции (финансирование, маркетинг, производство, исследования и разработки), другим людям. Они назначаются либо из числа сотрудников самой компании, либо их нанимают со стороны. Небольшой вид бизнеса, переходящий от простой организационной иерархии к функциональной, рано или поздно должен принять решение, когда и в каком порядке функциональные области будут делегированы другим людям. Для этого необходимо выбрать менеджеров и установить новые рабочие отношения, сохраняя должное внимание к операциям, осуществляемым бизнесом. Ответственность и рабочие отношения должны соответствовать стратегии компании и работать на ее реализацию.
В малом бизнесе для реализации стратегии компании полезны иерархичность и стандартные операционные процедуры, обязательно получающие все большое внимание, но по мере роста структуры бизнеса часто самой важной составляющей в компаниях-новичках предпринимательского типа и даже в средних (или крупных) семейных видах бизнеса является организационная культура. Обычно именно она отражает как мифы, так и реалии, связанные с основателем организации или с ее основными лидерами. Истории об основании компании, первые проблемы и их успешное преодоление при запуске компании или необычные усилия сотрудников становятся вдохновляющими моделями, способствующими созданию новых стратегических инициатив.
Организационные процессы.
Во многих небольших видах бизнеса время от времени возникает необходимость принимать стратегические решения. Часто это следствие операционных решений, а не результат формализованного процесса принятия стратегических решений.
В компаниях-новичках предпринимательского типа стратегические решения появляются в качестве функциональных проблем, связанных с маркетингом, производством и человеческими ресурсами. Здесь они выходят на первый план и становятся' критичными для следующего этапа развития компании и обеспечения ее успеха. В семейных видах бизнеса трудности стратегического характера, требующие принятия соответствующих решений, возникают, когда семейные отношения переплетаются с вопросами бизнеса; часто в связи с передачей видов бизнеса от представителей одного поколения другому, что порой происходит как реакция на некоторые события, происходящие в отрасли.
Чтобы управлять этими событиями, небольшим видам бизнеса нужна бюджетная система, интегрированная с бизнес-планами, с процессом менеджерского контроля по анализу результатов и с корректировкой курса компании. Помимо выгод, получаемых компаниями любых размеров за счет времени, затраченного на стратегическое осмысление, для небольших видов бизнеса и компаний-новичков предпринимательского типа особенно важно создавать бизнес-планы в письменном виде и активно общаться с заинтересованными сторонами по целому кругу целей.
Резюме.
1. Реализация стратегии состоит в преобразовании стратегических планов в действия и результаты. Об успешной реализации стратегии говорит достижение или перевыполнение показателей производительности, указанных в стратегическом плане. Невыполнение этих целей свидетельствует об ошибочной стратегии, плохой реализации или о том и другом вместе.
2. При выборе способов реализации стратегии руководители должны определить, какие условия необходимы для выполнения стратегического плана, и как можно скорее создать эти условия.
3. Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи:
· Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.
· Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.
· Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
· Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
· Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
· Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.
· Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.
· Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.
4. Реализация стратегии - задача не только высшего руководства; это работа для всей команды менеджеров.
5. Все менеджеры работают над реализацией стратегии в пределах своих полномочий и ответственности. Все менеджеры на своих местах решают, какие действия следует предпринять для достижения нужных результатов; каждому из них нужен план действий.
6. Три основные задачи при построении организаций таковы:
· назначение на ключевые посты компетентных работников;
· создание ключевых компетенций и организационных возможностей, необходимых для эффективной работы всех звеньев цепочки ценности;
· оптимизация внутренних процессов и их согласование с деятельностью стратегических союзников.
Чрезвычайно важно в данном контексте решение кадровой проблемы, поскольку для проведения изменений и стабильной работы необходимы ответственные и квалифицированные менеджеры и сотрудники.
7. Создание стратегически значимых ключевых компетенций и конкурентоспособных возможностей, не поддающихся копированию, позволяет получить преимущество перед соперниками. Ключевые компетенции возникают из навыков и действий, выполняемых в разных звеньях цепочки ценности, и при объединении образуют уникальные возможности организации. Главное для превращения ключевых компетенций организации в долгосрочное конкурентное преимущество - сосредоточить на их создании больше таланта и труда, чем соперники.
8. Ключевые компетенции и возможности создаются за счет:
· качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом;
· координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров.
Руководство этими процессами должно быть возложено на менеджеров высшего уровня в силу их уровня полномочий, информирования и квалификации.
9. Работа над организационными возможностями не должна ограничиваться совершенствованием уже существующих. В идеале менеджмент должен опережать события, развивать новые компетенции и возможности, чтобы дополнить существующую ресурсную базу и обеспечить более эффективную реализацию стратегии. Компанию можно рассматривать как совокупность постоянно развивающихся компетенций и возможностей, которые надо усовершенствовать таким образом, чтобы достичь преимущества перед конкурентами за счет максимально эффективной реализации стратегии.
10. Один из вопросов, которые предстоит решить менеджерам, состоит в том, следует ли развивать желаемые компетенции и возможности самостоятельно либо лучше приобрести их путем установления партнерских отношений с поставщиками или заключения стратегических союзов. Решение этого вопроса обычно зависит от уровня доверительности в отношениях с партнерами. Кроме того, аутсорсингу должен предшествовать анализ бизнес-процессов для выявления стратегически значимых и второстепенных. Первые компания должна развивать и совершенствовать собственными силами, а вторые без риска для долгосрочной деятельности может передать внешним партнерам. Самостоятельно развитие компетенций и возможностей происходит и за счет при обретения компании, уже ими обладающих. При отсутствии такого варианта компания должна найти и нанять на работу подходящих сотрудников с соответствующими навыками и опытом, а затем объединить навыки и ноу-хау различных подразделений компании.
11. Обеспечение соответствия между стратегией и структурой требует эффективной координации деятельности разных подразделений, перераспределения полномочий сотрудников, объединения усилий внутренних подразделений и внешних партнеров. Кроме того, менеджменту предстоит решить вопрос о том, какие решения должны приниматься единолично высшим руководством, а какие можно передать на места.
12. Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки; идеальной организации не существует.
13. Функциональный принцип организации больше подходит однопрофильным компаниям, поскольку в ней стратегически значимые виды деятельности совпадают с бизнес-процессами и кооперация между отделами в достаточной степени налажена. Однако у такой структуры есть существенные недостатки: функциональная близорукость, условия для создания "империй", соперничество между отделами, непомерно высокий уровень разнесения функциональных процессов между отделами и многоуровневые иерархии управления. В последние годы для устранения недостатков функциональной организации все чаще используется реинжиниринг бизнес-процессов.
14. Для лучшей координации усилий в рамках компании либо стратегических альянсов целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, расширение полномочий межфункциональных и/или самоуправляемых рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также деятельность руководства по объединению усилий работников и групп. Организационные возможности и компетенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а также компании и ее внешних партнеров, а не возникают сами собой по причине удачной организационной структуры компании.
15. Новые рыночные реалии - сокращение жизненного цикла товаров, рост спроса на изготовляемые под заказ товары и индивидуальное обслуживание, новые электронные технологии, глобализация рынков и пр. - заставляют компании переходить на децентрализованные организационные структуры с минимальным количеством уровней управления. Такие организационные структуры обеспечивают быструю реакцию на изменения внешней среды, новаторство и мобильность. В них расширены полномочия работников, оптимизированы бизнес-процессы (во избежание рассредоточения важных процессов по нескольким отделам), налажены партнерские отношения с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, производителями дополнительных товаров и услуг и даже некоторыми конкурентами), эффективно используются возможности аутсорсинга, отсутствует дублирование функций и избыток персонала, широко и быстро внедряются электронные и INTERNET- технологии.
16. Особенности стратегического управления на малом предприятии в первую очередь вызваны непредсказуемостью длительности жизненного цикла фирмы, как правило, игрой на рынке свободной конкуренции, недостаточным опытом и квалификацией собственников и менеджеров фирмы в области корпоративного и проектного управления и, как следствие, ограниченными возможностями для эффективного стратегического управления.
Литература:
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003.
3. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с анг. – М.:Дело, 2000.
4. Минцберг Г. «Структура в кулаке: создание эффективной организации»/Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004.
