Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 176
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
На рис. 7. представлен общий подход к разработке общей стратегии компании.
Разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Рис. 8. Взаимосвязь миссии, целей и задач ОАО «Связьинформ» Астраханской области
Миссия, направления развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании. Резюме корпоративной стратегии представлено в примере. Вопросы формирования корпоративной стратегии рассмотрены подробно в разделе III.
Пример.
Вопрос 4. Реализация стратегии.
Реализация стратегии начинается с создания программы конкретных действий. Содержание и структура этой программы зависят от целей, которые ставит перед собой компания, от конкурентной и рыночной ситуации, в которой она находится, от ее финансово-экономического состояния.
Процессу реализации стратегии полностью посвящен Раздел IV.
Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта изменившихся условий, появления новых идей и возможностей
Стратегический менеджмент – непрерывный процесс, взаимосвязь отдельных этапов стратегического менеджмента наиболее ярко показывает модель стратегического управления (Рис. 9.).
Рис. 9. Модель стратегического управления
Оценка стратегии и корректировка ее составляющих – процесс творческий и требующий как серьезной теоретической подготовки
, так и творческого подхода. Более подробно он рассмотрен в разделе V.
Резюме.
1. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) умение выявить необходимость изменений, 3) умение разработать стратегию изменений, 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы, 5) умение воплощать стратегию в жизнь" и состоит из пяти взаимосвязанных частей.
2. Миссия (mission) - наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Цели l-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.
3. Формулировка миссии содержит описание трех элементов:
· Потребности клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (какую общественную потребность компания будет удовлетворять).
· Группы клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (чьи потребности копания будет удовлетворять).
· Действия, технология или знания (как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании).
4. Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку, тесно связанные со стратегическим видением и ценностями компании.
5. Система целей компании формируется на основе главной цели (миссии) путем ее декомпозиции и установления подчиненных ей целей более низкого уровня, которые в совокупности образуют дерево целей.
6. Общая структура долгосрочных целей:
· Сохранение (изменение) конкурентного типа;
· Сохранение (изменение) общего позиционирования на рынке;
· Сохранение (изменение) доли рынка;
· Сохранение (изменение) параметров конкурентоспособности.
7. Стратегия (Strategy) – это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов.
8. Разработка стратегии –ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
9. Миссия, направления развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
10. Стратегический менеджмент – непрерывный процесс.
Литература:
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.
3. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.
4. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., испр. И доп. – М.: ТЕИС, 2004.
6. Делягин М.Г. Мировой кризис: Общая теория глобализации: Курс лекций. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.
7. 10 вопросов к глобализации. Большой мир/тенденции//Большой бизнес, 2004, май, № 5 (10), с. 24-47.
8. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
9. Доклад компании KPMG (Measures that matter). 1998.
10. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
11. Кемпбелл Э., К. Саммерс Ланчс. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004.
12. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004.
13. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.
14. Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
15. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.
16. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.
17. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
18. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.
19. Справочник директора предприятия/Под ред. Проф. М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен., и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.
20. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12
е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
21. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
22. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004
23. Charan R., Covin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June.
24. Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79.
25. www.mhhe.com/thompson
Тема 3. Концепции Стратегического управления
Содержание темы:
1. Ведение.
2. Концепция Бостонской консультативной группы.
3. Концепция Дженерал Электрик/Макензи.
4. Концепция Артур де Литтл.
5. Резюме.
6. Кейс.
Ведение.
Стратегическая концепция содержит информацию о том, куда компания планирует попасть через определенный период времени и каким образом. Каждая компания, находящаяся в процессе разработки стратегии формирует собственную стратегическую концепцию, которая является проектным заданием на ее выработку.
Наиболее известными теоретическими разработками в области концепций стратегического планирования поведения фирмы в конкурентной среде являются:
1. Концепция Бостонской консультативной группы
2. Концепция Дженерал Электрик/Макензи
3. Концепция Артур Де Литтл.
Вопрос 1. Концепция Бостонской консультативной группы.
Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.
В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.
