Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 296
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
· Щелочные батарейки и элементы питания;
· Принадлежности для письма;
· Продукты личной гигиены: зубные щетки и пасты, средства ухода за полостью рта. Некоторые линии высококачественной бытовой техники, в том числе кофеварки и кухонные комбайны.
Мы работаем также в смежных отраслях, если это способствует достижению наших целей.
Ценности компании Gillette.
Для достижения этих целей компания устанавливает ряд стандартов:
Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших специалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по результатам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессиональную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости отличных достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость и мобильность. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов и характеров.
Потребители. Мы инвестируем и будем инвестировать в технологии, необходимые для успешного развития каждой товарной категории. Мы и впредь будем предлагать потребителям товары высочайшего качества по приемлемым ценам. Мы предоставим качественный сервис всем нашим потребителям, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Компания считает своих потребителей партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Мы стараемся быть хорошим партнером и для наших поставщиков, поддерживая с ними открытые и уважительные отношения. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для роста ее производительности.
Общество. Мы действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность. Мы участвуем в жизни общества и решении социальных проблем региона. Наши продукты безопасны в производстве и использовании. Мы бережно относимся к сохранению природных ресурсов и инвестируем в улучшение окружающей среды.
Формулировка миссий функциональных подразделений.
Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей, информационных систем). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании. Формулировку миссии подразделений целесообразно возложить на руководителей подразделений.
Пример.
Миссия отдела кадров - содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников.
Миссия службы безопасности - обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.
Стратегическое видение как мечта амбициозного менеджера.
Стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период.
Для выбора направления развития компании необходимо оценить целый ряд важных параметров:
1. Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.
2. Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять.
3. Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.
4. Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.
5. Имидж компании через пять лет.
6. Будущее компании.
Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех!
Рис. 3. Стратегическое планирование в стратегическом управлении (традиционное представление)
Рис. 4. Структура процесса стратегического управления
Рис. 5. Стратегическое планирование в стратегическом управлении (условия неопределенности внешней среды)
Вопрос 2. Постановка целей.
Стратегическая цель как элемент системы стратегического видения.
Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку, тесно связанные со стратегическим видением и ценностями компании.
Правильно сформулированная стратегическая цель содержит указание на конкретные количественные результаты
, которые должны быть достигнуты и временные рамки, в которые данные цели, должны быть реализованы.
Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели!
Таблица 5.
Примерные формулировки стратегических и финансовых целей компании
| Финансовые цели | Стратегические цели |
| · Рост доходов · Рост прибыли · Увеличение дивидендов · Повышение рентабельности · Увеличение доходности на вложенный капитал · Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости · Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании · Увеличение денежных поступлений · Повышение цены акций · Прочное финансовое положение компании на · международных рынках · Увеличение степени диверсификации получения доходов · Стабильный доход в периоды экономических спадов · Удовлетворительный и устойчивый рост рыночной добавленной стоимости | · Увеличение доли рынка · Сокращение периода от разработки довыведения на рынок нового товара · Превосходство над конкурентами по качеству товаров · Превосходство над конкурентами по издержкам · Превосходство над конкурентами по ассортименту · Превосходство над конкурентами по организации продаж через Internet · Доставка точно в срок · Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки · Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей · Превосходство над конкурентами по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения · Лидерство в технологиях и/или инновацион-ной деятельности · Превосходство над конкурентами по географическому охвату · Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения потребителей |
Пример.
Motorola - финансовые цели
1. Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.
2. Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.
3. Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.
Таблица 6.
Цели: основные вопросы
| Чего организация хочет добиться на рынке? | |
| Стратегическая перспектива или намерение | Если говорить о рынке в целом, где организация хочет оказаться через 5, 10 или 15 лет, если отсчитывать от сегодняшнего дня? |
| Виды бизнеса | Какие основные и второстепенные виды бизнеса она хочет иметь или сохранить, а от каких стремится отказаться? |
| Позиция | Какого места она хочет добиться по каждому виду бизнеса в показателях лидерства на рынке? |
| Продукты | Перечисленные ниже вопросы должны быть заданы в отношении каждой товарной серии: Какую рыночную долю компания хочет получить и за какое время? Какие типы новых потребителей она хочет привлечь? От каких конкурентов она хочет получить часть их доли? |
| Дифференциация | Какого типа дифференциации она хочет добиться? |
| Что хочет получить организация для своих заинтересованных сторон? | |
| Акционеры/владельцы | На какой уровень акционерной Стоимости она стремится выйти? Какие поступления (например, выраженные в показателе прибыли на инвестированный капитал) она ожидает от конкретных капиталовложений? Какого уровня профессионализма она хочет добиться от сотрудников всех уровней? Какой уровень вознаграждения хочет предоставить сотрудникам, занятым на всех уровнях? |
| Органы власти | Каким образом организация может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с теми или иными властными структурами? Что она может сделать для обеспечения xopoшего управления обществом? |
| Потребители | Какого уровня удовлетворения потребителей и какой ценности для них она хочет добиться? Каким образом организация может помочь своим потребителям в достижении их целей? |
| Общество | Каким способом организация хочет продемонстрировать, что она - «хороший гражданин»? Существуют ли какие-то социальные проекты, которым она хочет помочь финансово или как-то иначе? |
Формирование стратегической цели.
Система целей компании формируется на основе главной цели (миссии) путем ее декомпозиции и установления подчиненных ей целей более низкого уровня, которые в совокупности образуют дерево целей.
Пример дерева целей представлен на рис. 6.
Общая структура долгосрочных целей:
· Сохранение (изменение) конкурентного типа;
· Сохранение (изменение) общего позиционирования на рынке;
· Сохранение (изменение) доли рынка.
Примерная форма для решения практических задач по обоснованию стратегических целей представлена в табл. 7.
Таблица 7.
Обоснование стратегических целей
| Цель | Выгоды | Затраты | Риски | Сроки частичной (полной) реализации |
| 1. | 1.1. 1.2. | | | |
| 2. | 2.1. 2.2. | | | |
| 3. | 3.1. 3.2. | | | |
Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи, лишь на третьем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные показатели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный рост уровня производительности.
Образец формы для практического решения задачи декомпозиции стратегических целей представлена в табл. 8.
Таблица 8.
Декомпозиция стратегических целей
| Цель | Политика (ценовая, рекламная и т.п.) | Текущие действия | Проекты | Параметр оценки продвижения |
| | 1. 2. | 1. 2. | 1. 2. | 1. 2. |
| | 1. 2. | 1. 2. | 1. 2. | 1. 2. |
| | 1. 2. | 1. 2. | 1. 2. | 1. 2. |
Стратегические целевые приоритеты.
Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации рекомендуется следующая система приоритетов:
Уровень 1. Оптимальная концентрация (цели, которые должны быть достигнуты при любых условиях внешней среды).
Уровень 2. Достаточный минимум (цели, которые достигаются в условиях достаточности ресурсов и благоприятной внешней среде).
Уровень 3. Остаточный принцип (в том числе предусматривает полное прекращение реализации программ и проектов по достижению этих целей в случае неблагоприятных условий внешней среды и недостатка финансирования, когда приходится выбирать направления финансирования средств, находящихся в распоряжении компании при сложившейся ситуации).
В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации.
В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии, особенно для малого бизнеса, где используется упрощенная система стратегического планирования.
Рис. 6. Дерево целей Энергетической стратегии США
Вопрос 3. Разработка стратегии.
Составляющие корпоративной стратегии.
Стратегия (Strategy) – это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов.
Существует ряд определений понятия «стратегия», лучшим из которых, возможно, является определение Минцберга, основанное на признании 5 факторов («5 P» Минцберга): рlап - план, рlоу - прием, perspective - перспектива, раttern behavior - поведенческий принцип, position in respect to others - позиция по отношению к другим.
Рис. 7. Составляющие стратегии компании