Файл: Меньшиков, Л. И. Деловая оценка работников в сфере управления.pdf

Введение

Совершенствование системы управления на­ родным хозяйством предъявляет повышенные требования к управленческим кадрам. От пра­ вильного подбора, расстановки и стимулиро­ вания труда кадров управления во многом зависят темпы технического прогресса, выпол­ нение производственных планов, улучшение технико-экономических показателей работы народного хозяйства в целом и каждого пред­ приятия в отдельности. «Характер социалисти­ ческого строя обусловливает возрастание роли работников в системе управления» [42].

Проблема объективной оценки, подбора и . расстановки управленческих кадров является не только хозяйственной, но и политической проблемой, поскольку определяющим в эконо­ мическом соревновании социализма с капита­ лизмом, самым важным для победы нового общественного строя является высшая по сравнению с капиталистической производи­ тельность общественного труда.

Социалистическая система хозяйствования обеспечивает более высокие экономические результаты, в частности, за счет подготовки лучших, чем при капиталистическом способе производства, кадров управления, лучшей расстановки и лучшего использования этих кадров. «Мы пришли к тому, — писал В. И. Ленин, — что гвоздь положения — в людях, в подборе людей» [2; 45; 10]. Этот ле­ нинский тезис приобрел особую актуальность в современных условиях хозяйствования

3

I

Сущность и методологические основы деловой оценки работников в сфере управления производством

Рассмотрение сущности оценки работников управления следует начать с ее определения. Как указывают авторы книги «Управление и проблема кадров», «оценка кадров необходи­ ма при подборе кадров. Но полная оценка

оценка работников в подавляющем большин­ стве случаев действительно производится по результатам их деятельности.

Партийный подход к кадрам всегда стро­ ится на оценке людей не по их словам, а по их делам. Еще на заре Советской власти В. И. Ленин писал, что «первоочередная за­ дача момента не декреты, не реорганизации,

а п о д б о р л юд е й ; установление и н д и ­ в и д у а л ь н о й о тв е тс тв е н н ос ти з а д е ­ л а е мо е ; п р о в е р к а ф а к т и ч е с к о й р а ­ бот ы» [2; 44; 369—370]. «Социалистическое общество, — указывал Л. И. Брежнев, — мно­ гое дает своим гражданам, и оно вправе спро­ сить каждого из них: а что ты даешь в ответ на заботу о тебе, как используешь полученные знания, какой вклад вносишь в великое дело строительства коммунизма? Об этом неплохо почаще вспоминать, когда дается оценка тому или иному работнику». [7].

5

его оценка. Ведь сами способности человека тесно и ор­ ганично связаны с результативными, и прежде всего «процессуальными», интересами, поскольку именно в про­ цессе труда проявляется и формируется этот важнейший механизм трудовой и творческой активности человека (39). Поэтому наилучшим образом суть оценки может быть выражена термином «деловая оценка работников», который и принимается за основу в настоящей работе.

1.1. Роль и место оценки работников в процессе управления производством

Оценка работников — составная часть общего про­ цесса управления производством. Она представляет со-1 бой логическое следствие реализации основных функций управления производством, а именно: планирования, ор­ ганизации, контролирования, регулирования и распоря­ дительства. В то же время оценка выступает составным элементом одной из функций управления, а именно: функции контролирования. Двойственная роль оценки ра­ ботников (как следствия осуществления всех функций управления и как элемента одной из них) вызвана осо­ бенностями, присущими процессу управления, в кото­ ром все функции взаимосвязаны.

Основными целями оценки работников являются: во-первых, правильный подбор и расстановка кадров, во-вторых, оплата и стимулирование их деятельности, в-третьих, применение санкций по отношению к неради­ вым работникам и, в-четвертых, переподготовка кадров и повышение их квалификации. Цели оценки сами пред­ ставляют собой определенные управленческие процессы. Они входят в общий процесс управления как составная часть функций «организация», «распорядительство», «регулирование» и относятся (полностью или частично) к основным направлениям деятельности управленческо­ го персонала. Так, правильный подбор, расстановка и обучение кадров составляют отдельное направление (вид) управленческой деятельности — «комплектование и подготовка кадров»; оплата и стимулирование дея­ тельности работников входит в состав такого направле­ ния (вида),, как «организация труда и заработной пла­ ты», применение санкций входит в состав «администра­ тивного и общего руководства». В результате этого

7

деловая оценка выступает важнейшим инструментом процесса управления.

Каждая из перечисленных целей оценки работников непосредственно направлена на улучшение управления производством. Первая из них содействует достижению оптимального соответствия между интересами предприя­ тия и работников, которое, как указывают Л. С. Бляхман, Б. Г. Сочилин и О. И. Шкаратан, определяется со­ ответствием свойств работника требованиям, предъяв­ ляемым к кандидатам на замещение рабочих мест или на продвижение [16].

Подбор и расстановка кадров должны быть направ­ лены на создание такой системы, когда «каждый дея­ тель оказывается в конце концов «на своей полочке», берется за наиболее подходящее его силам и способно­ стям дело...» [2; 6; 139]. Практический опыт, накоплен­ ный в ходе социалистического строительства, убеди­ тельно доказывает, что, чем выше уровень деловых ка­ честв управленческого персонала, тем лучше конечные итоги работы соответствующих организаций и предприя­ тий. Для иллюстрации можно сослаться, например, на данные обследования уровня квалификации (как одно­ го из показателей деловых качеств) руководителей эко­ номических служб в строительных организациях Мини­ стерства строительства Латвийской ССР. В ходе :бследования была установлена прямая зависимость между уровнем квалификации главных экономистов и уровнем организации экономической работы и соответственно экономическими показателями деятельности этих тре­ стов в течение ряда лет.

Это, конечно, не означает, что на практике подбор кадров осуществляется только в прямом соответствии с их деловыми качествами. «Здесь, — как пишут авто­ ры книги «Управление и проблема кадров», — нам при­ ходится идти на компромиссы. С одной стороны, иде­ альных работников обычно найти трудно. С другой стороны, конкретные условия в органах управления чрез­ вычайно многообразны. Следовательно, подбор работ­ ника является поиском человека, наиболее соответству­ ющего идеальной модели (можно уточнить — более всего приближающегося к ней. — Л. М.) и конкретным условиям и задачам». Кроме того, следовало бы доба­ вить и субъективный фактор, т. е. личные симпатии и

8

антипатии, всегда оказывающие определенное влияние на результаты подбора управленческого персонала.

Но даже организованные иа основе объективной де­ ловой оценки людей подбор и расстановка кадров не достигнут своей конечной цели— совершенствования ра­ боты аппарата управления, если они не будут связаны с рациональной оплатой труда и стимулированием ра­ ботников. Взаимосвязь первой и второй целей оценки кадров приводят к тому, что на практике часто смеши­ вают эти два вопроса. И действительно, для непосвя­ щенного взгляда продвижение в должности хорошо ра­ ботающего и зарекомендовавшего себя человека как будто бы является одновременно и стимулированием его деятельности; тем более что такое продвижение, как правило, связано с повышением оплаты труда. В дей­ ствительности же одна хорошая работа — еще недоста­ точное основание для продвижения в должности. Для этого требуется наличие у человека и других качеств,

прежде всего организаторских способностей и навыков управления.

В. И. Терещенко пишет по этому поводу, что «наз­ начение людей на ответственные управленческие посты в качестве награды за любой хороший труд является губительным для системы. За хорошую работу руково- дителям-хозяиствеиникам можно повышать оклад, мож­ но давать всевозможные льготы и привилегии, можно вознаграждать нематериальными благами, но награж­ дать должностью, требующей умения управлять, нельзя. Это равносильно назначению сапожника на должность пирожника в награду за умение шить хорошие сапоги. Нарушение этого правила приводит к опасному поло­ жению, когда некомпетентный человек получает право решать, а компетентный — обязывается выполнять не­ квалифицированные решения... Здесь требуется разра­ ботка активных показателей умения управлять, мето­ дов продвижения по иерархической лестнице путем кон­ курсов ицпроцесса беспрерывного повышения «управ­ ленческой квалификации» [54].

Правильное стимулирование управленческого труда) является исключительно сложным и тонким делом_.' Нельзя, например, признать правильной существующую еще практику распределения премий в равном размере к окладам заработной платы всех работников аппарата

9

управления. Ведь вклады отдельных работников в об­ щие результаты далеко не равны между собой в силу хотя бы разной квалификации, опыта работы и т. п. И хотя в настоящее время индивидуальные качества ра­ ботников в значительной степени учитываются в долж­ ностных окладах, пропорционально которым начисляют­ ся премии, положение здесь еще далеко от совершен­ ства. Нам постоянно следует помнить, что «справедли­ вое отношение к работнику — это... лучший стимул в работе» [8].

Ко второй цели оценки примыкает и ее третья цель — применение санкций за упущения в работе. Как указывалось в Отчетном докладе ЦК КПСС XXIV съез­ ду партии, по отношению к работникам, «которые на­ рушают дисциплину, не делают выводов из критики, ведут себя неправильно... должны приниматься необхо­ димые меры» [6; 100]. Меры эти многообразны. Это и административные взыскания (предупреждения, выгово­ ры), и общественные меры воздействия (общественное порицание), и материальные санкции (депремирование, штрафы, начеты, перевод на нижеоплачиваемую рабо­ ту). Однако следует учитывать, что если для поощрения работников у нас существует достаточно широкий круг мер, то наказание строго регламентировано. Оно право­ мерно только тогда, когда накладывается за конкрет­ ные упущения в работе, плохое отношение к труду. Не­ правильное наложение санкций не дает желаемых ре­ зультатов и лишь подрывает авторитет администрации.

Чрезвычайно возрастает в настоящее время значе­ ние четвертой цели оценки работников — обучения кад­ ров и повышения их квалификации. «Жизнь непрерыв­ но повышает требования к кадрам. Нам нужны люди, сочетающие высокую политическую сознательность с хорошей профессиональной подготовкой, способные со знанием дела решать вопросы развития экономики и культуры, владеющие современными методами управ­ ления»,— подчеркивалось в Отчетном докладе ЦК КПСС XXIV съезду партии [6; 99]. Директивами съез­ да по пятилетнему плану развития народного хозяй­ ства СССР на 1971—1975 гг. предусмотрено последова­ тельное расширение и неуклонное улучшение системы подготовки и переподготовки кадров организаторов про­ изводства на всех уровнях,

10

Каждая из целей деловой оценки кадров распада­ ется на несколько взаимосвязанных задач, без решения которых невозможно достижение этой цели. Задачами первой цели оценки обычно считаются: а) подбор, б) расстановка кадров. При этом упускается из виду, что если подбор кадров представляет собой единый про­ цесс «пополнения органов государственного управления кадрами извне, т. е. не из числа сотрудников этих ор­ ганов...» [32; 42], то расстановка кадров распадается на два совершенно самостоятельных процесса: расста­ новку работников «по горизонтали» (т. е. по специаль­ ности) и расстановку «по вертикали» (т. е. по иерархи­ ческой лестнице управления). Следовательно, задача­ ми оценки, решение которых обеспечивает достижение первой цели, являются: 1) подбор кадров, 2) расстанов­ ка кадров по специальности, 3) расстановка кадров по уровням управления.

Вторая цель деловой оценки обеспечивается решени­ ем следующих трех задач: 1) организацией оплаты тру­ да работников, 2) материальным стимулированием их труда, 3) моральным стимулированием труда.

Достижение третьей цели оценки предполагает реше­ ние таких задач: 1) организация материального санк­ ционирования за упущения в работе, принесшие матери­ альный ущерб, 2) организация морального санкциони­ рования за сравнительно мелкие упущения. Наконец, четвертая цель оценки достигается: 1) повышением ква­ лификации кадров и 2) их переподготовкой, т. е. пере­ специализацией.

Итак, четыре цели деловой оценки обеспечиваются решением десяти ее основных задач.

Достижение основных целен и задач оценки непо­ средственно сказывается на деловых качествах работни­ ков, т. е. повышает или понижает эти качества. Опти­ мальный подбор и расстановка кадров, рациональная оплата и стимулирование их труда, четкое и справедли­ вое применение санкций, наконец, регулярная учеба и переподготовка повышают деловые качества работни­ ков, что, в свою очередь, отражается (обратная связь) на самой деловой оценке.

Таким образом, основные задачи оценки одновре­

менно являются рычагами воздействия на уровень де­ ловых качеств людей.

11