Файл: Печенюк, И. Л. Ритмы АСУ автоматизация управления производством.pdf

кумовства, поблажек. Нет у нее снисхождений к человбческим слабостям. Может, еще и поэтому в ее расчетах не бывает «накладок». Рабочий это начинает пони­ мать. И проникается все большим доверием к машине, ко всему тому, что исходит из недр ее.

Так создаются иные, ближе к истине, критерии труда. Может, не зря мастеров тянет туда, наверх, в дис­ петчерскую. Только ли средоточием электронной техни­ ки привлекает она? Ведь эта техника контролирует, проверяет их действия, она не даст насчитать лишнего, слукавить, не допустит легковесного ■ отношения к производству. В ней, этой технике, гарантия точности, четкости работы, в ней — весомое, машинное подтверж­

дение незыблемости факта, цифры.

Все убедились: на электронную технику можно поло­ житься. Но в этом же — и серьезный психологический барьер. Человек сталкивается с совершенно новым, не­ привычным явлением. Он входит в «нереальную» для себя, абстрактную область электронных расчетов. Не­ мыслим темп этих работ, небывалы их объемы.

Нет, не всякому дано приспособиться ж новым усло­ виям. А надо не только приспособиться. Необходимо мак­ симально использовать преимущества, предоставляемые новой техникой управления, подчинить эту технику инте­ ресам дела.

Не сумел найти общий язык с автоматизированной системой старший мастер шлифовального участка Торгашин. Не смог перестроиться. Оказался не на своем месте. Пришлось перевести мастера на другой участок, где электроники меньше.

Не ко всем одинаково приходит неизбежный, необхо­ димый опыт. Но — приходит. И тогда малопонятная ЭВМ , выполняющая сложные математические расчеты по управлению, становится ближе, доступней. Людям производства это особенно важно. Человек преодоле­

93

вает в себе «школярские» привычки и постепенно пере­ ходит к более современным методам работы, приобщает­ ся к электронным ритмам.

При автоматизированной системе каждый рабочий оказывается вовлеченным в сферу управления производ­ ством, особенно ощущая свою причастность к жизнеде­ ятельности всего заводского организма.

КАЖДЫЙ ДЕНЬ НОВЫЙ

Старков зашел в диспетчерскую. Рабочий день только начался. В просторной комнате диспетчерского пункта уже собрались мастера, читали сводки, переговарива­ лись. Старков решительно взял с пульта сводку, посмот­ рел на последний ряд цифр, и широкое лицо его расплы­ лось в довольной улыбке.

—С тебя причитается,— Левкин гулко постучал паль­ цем по столу.

Левкина шумно поддержали остальные.

—Не отвертишься... (

—За каждое кольцо с него...

Старков улыбался. За него высказался Пронин:

— Им теперь нельзя иначе.

—Восемь лет без взаимности...

Старков перестал улыбаться.

—Посадить бы вас на шлифовку — запоете.

—Выправляется шлифовальный...— Комолов потряс папкой табуляграмм.— Выработка достигла проектной цифры. И даже превзошла...

—Старкову в самый раз благодарность объявить,—• серьезно сказал Левкин.— За один только характер...

—Выдержка у него железобетонная.— Пронин за­ смеялся.— Голыми руками его не возьмешь. А уж когда

получит диплом институтский, к нему не подступиться будет.

94

—На участке Евгеньичем стали звать, не Славкой...

—Характер Старков проявляет твердый. — Комолов сказал это будто с некоторым сожалением.— Отказался сначала от ночных смен, а теперь избегает работать и в

выходные.

Старков поднял перед собой широкую ладонь, как бы отводя упрек.

—Вопрос о ночных сменах решен коллективом не в ущерб производству. Что касается субботы-воскресенья,

ина них скоро придет черед. С наладчиками еще пора­ ботать надо, качество шлифовки улучшить...

—Оборудования сколько ломают в эти сверхуроч­ ные ночные часы, брак гонят, — проговорил механик Яковлев.

—Участок Старкова добился хорошей выработки без

дополнительных смен. Поделись секретом. — Пронин по­ казал пальцем на торчащие из верхнего кармана старковского халата серые картонки.— Каждый станок и каждое кольцо на заметке?

— С утра и до вечера, по первой смене и по второй,— в тон ему ответил Старков. Вытащил из кармана не­ сколько длинных, в карандашных пометках карточек,— Весь участок. Здесь — ход ремонта, выработка, брак.

—И даже настроение наладчиков,— пошутил Пронин.

—От каприза иного слесаря зависит работа участ­ ка... Положение дел на линии видишь в любую минуту. Поэтому каждое замечание наладчику или сменному ма­ стеру обосновано. Точно известно количество поступив­ шего брака, знаю часы простоев. Все цифры на ру­ ках,— Старков сложил карточки, втиснул их обратно в карман.— Да и самого себя контролируешь.

—Нашу работу теперь на точные часы перевели, — Левкин кивнул в сторону серых шкафчиков у стены.— Через арифметику к людям, стало быть, подход ищешь.

—Да, точный учет стал главным элементом управле­

95

ния в нашем автоматическом цехе. Положительные ре­ зультаты налицо. — Комолов раскрыл папку табуля­ грамм, привычно разгладил ладонью широкий лист на сгибе. По этим сводкам он зримо представлял себе рабо­ ту всего огромного цеха.— Одни только простои обору­ дования за последний год сократились вдвое. В нашем немаленьком хозяйстве это сберегает многие тысячи рублей.

—Однако трудней стало. Выпуск продукции увели­ чился, номенклатура шире, нагрузка больше на каждый участок.— Старков всегда говорил громко, будто кто-ни­ будь собирался ему возражать.

—Верно, работа в цехе сейчас сложней, чем год-два назад. Зато и возможностей больше, труд организован

научно.

В диспетчерскую стремительным шагом вошел Вла­ димир Викторович Бриль. Быстро просмотрел табуля­ граммы.

—Шлифовальный участок можно сегодня поздра­ вить?— спросил он весело.— Это должно стать прави­ лом... Работа на участке организована сейчас лучше, простои значительно сократились. Коллектив стал креп­ че, деловитей.

—Спасибо Старкову — передал нам своих лучших наладчиков. Действуем сообща, — старший мастер Васи­ лий Иванович Наумкин, хоть и принял не так давно шли­ фовальную линию, сумел хорошо поставить дело.

—Ну, конечно, руководитель должен мыслить мас­ штабами всего производства, должен связывать дела сво­ его участка с работой всего цеха. Шлифовальщикам

особенно важно помнить эту истину.-^- Бриль провел ру­ кой по волосам.— Думаю, неплохо бы на шлифовке уста­ новить табло выхода продукции. Как у меня в кабинете. Чтоб в любую минуту можно было узнать число вышед­ ших со сборки подшипников по каждой из четырех ли­

96

ний. Мне думается, это подняло бы интерес наладчиков, особенно молодых, к делам всего цеха.

—Продолжение часового графика?— спросил .Тихо­

нов.

—Да, продолжение и развитие. Посмотрите, каким популярным стал сегодня часовой график! Когда опера­ тор появляется у доски, к нему сбегаются чуть ли не все наладчики'— торопятся поскорей узнать часовую выра­ ботку. Люди привыкли получать регулярные и точные

сведения о ходе производства. Привычка эта очень хоро­ шая, она помогает лучше работать.

— Вместе с тем и другое подметить можно,— раз­ думчиво сказал Комолов.— Явление довольно интерес­ ное. Фактически мы имеем сейчас не только учет готовой продукции или брака, например. Есть в нашей системе управления еще сторона, не менее важная. Точный ма­ шинный счет помогает нам более правильно оценивать отношение наладчика, слесаря, мастера к его работе. Значит, легче воздействовать на работника, направлять его. Как это делает Старков, например.

— Воздействовать на слесаря, который плохо ведет ремонт,— дело пустое,— мастер Тихонов говорил будто сам с собой.— Старкову это дается, такой вон какой дядя...

Кругом засмеялись. Комолов развел руками.

— Что и говорить, человек меняется медленно. Но — меняется. Даже вопреки собственному желанию. Следят теперь наши наладчики за цифрой, за счетчиком — и ко­ личество брака уменьшилось. А с каким интересом про­ сматривают утром на участках ведомости, которые мы обсчитываем здесь, на своих вычислителях! Оказывает­ ся, каждому любопытно увидеть свою вчерашнюю выра­ ботку и, соответственно, заработок. Каждый наладчик убеждается, что он в состоянии выработать свои

97

160— 180 рублей, если будет добросовестен. Все это — новая система управления. И тот, кто соприкоснулся с ней, кто хоть немного поработал в ней, тому трудно

хонов произнес эти слова раздельно, чуть не по слогам.— Особенно, когда это — слесарь по ремонту...

— Ну, что касается слесарей, то здесь нам поможет прибор, отмечающий причины простоев. Такие приборы действуют в цехе мелких серий и неплохо себя там по­ казали. Владимир Михайлович Руденко обещает и у нас поставить эти приборы в ближайшем времени. Вот тогда наша система замкнется, отдача ее станет еще больше. Наладчики почувствуют себя уверенней, когда будут знать, что виновник неисправности станка «лично извес­ тен» и не спрячется ни за чьей спиной. Возрастет чувст­ во ответственности у механиков, электриков, инструмен­ тальщиков. Естественно, сокращение простоев оборудо­ вания будет способствовать подъему производительности труда, сделает реальной программу «нулевых дефек­ тов».

будто уже потов был сложить с себя обязанности ма­ стера.

Комолов посмотрел на него, как на непонятливого ученика. Но ответил Бриль:

— Да, при чем тут мастер, раз действуют такие ум­ ные машины? Но дело в том, что машина не в состоянии ■ сама решать сложные вопросы управления. Так за кем же последнее слово?

Бриль остановился, как бы ожидая ответ, потом про­ должал напористо:

98

— Практика показывает, что продуктивней всего та система управления, при которой максимум решений при­ нимают непосредственно в цехе, на производстве. Чем больше в цехе используется информация, тем она дей­ ственней. Поэтому роль мастера, сержанта индустрии, в условиях автоматизированной системы управления при­ обретает особое значение. От его умения руководить людьми, руководить оперативно и толково, зависит мно­ гое. Он должен совершенствовать квалификацию рабо­ чих, поднимать культуру производства, воспитывать в людях чувство ответственности. Задачи эти весьма слож­ ные, относятся они в большой мере к психологии челове­ ка. Мастеру все время приходится иметь дело с людьми, и поэтому он должен разбираться в человеческих харак­ терах, учитывать привычки, наклонности работников. Да и себя самого надо бы знать, уметь отнестись к себе критически. Ученые недаром утверждают, что психоло­ гия — наиболее трудная и «неопределенная» часть совре­ менной науки управления.

Бриль усмехнулся, припоминая что-то.

— Конечно, быть руководителем, особенно хорошим руководителем,— трудно, и не каждому это удается. Вряд ли можно придумать общий для всех рецепт, как стать настоящим руководителем. И все же на этот счет су­ ществует любопытная формула, которую предложил ака­ демик Вадим Александрович Трапезников. Формула эта сводится к четырем принципам, четырем глаголам уп­ равления: «знает — может — хочет — успевает». Один принцип вытекает из другого, а все они в комплексе вы­ ражают суть управления.

Бриль прижал ладонью седую прядь.

— Руководитель должен не только знать, что и как ему делать. Вопрос еще в том, может ли он осуществить практически необходимые действия. Не менее важно также, чтобы руководитель хотел именно то, что полез­

99

но и выгодно всей системе. Й наконец, надо успеть своевременно выполнить намеченное.

Владимир Викторович улыбнулся.

— Бывает, однако, что руководитель знает, но не мо­ жет, может, но не хочет, хочет, но не успевает. И тогда эти важные «глагольные» правила остаются на бумаге, Такое руководство едва ли может быть эффективным. Нам с вами надо это всегда помнить.

ПРОСЧЕТ ИВАРА КРЕЙГЕРА

«На глухой окраине Москвы, где Сукино болото, где чахлые огороды и дикие пустыри, железная рука инду­ стриализации начертала незримые контуры будущего за­

ся к пуску Первый Государственный подшипниковый за­ вод. А на шумной Мясницкой, ныне улице Кирова, еще висело вылинявшее, истрепанное полотнище рекламы: «Весь мир вращается на подшипниках БКБ! Покупайте шведские подшипники!»

В один из вьюжных дней февраля 1932 года на завод приехал необычный гость. Он ходил из цеха в цех, смот­ рел, как работают станочники, подолгу выспрашивал о чем-то инженеров. ЭтобылИвар Крейгер, крупный дер­ жатель акций фирмы, производившей подшипники. При­ ехал он из Стокгольма в Советский Союз туристом, но больше всего интересовался новым подшипниковым заво­ дом. Несколько дней подряд посещал его.

Зашел он и в шлифовальный цех, где работал тогда учеником токаря Толя Иванов. Много приезжало после того на завод иностранных гостей, но этот был особенно дотошен. Не боясь напачкаться, брал в руки масленые кольца, белыми холеными пальцами водил по шлифован­ ным стенкам, словно проверял качество обработки. Этот

100