Файл: Анкудинов, Ю. А. Организация и стиль работы руководителя предприятия.pdf

исполнительской дисциплины, который можно отразить с помощью коэффициента исполнительности. Такой коэффициент вычисляется по формуле:

П с

К = 1

рГ

где К — коэффициент исполнительности; Пс — число просроченных пункто-дней, или сутко-позиций;

Рс — общее плановое число сутко-позиций в данном месяце, установленное подразделению для выполнения решения.

Уровень исполнительности будет равен единице, если все за­ планированные на месяц пункты решений выполнены в срок. Чем больше мероприятий не выполнено и чем дольше задержано их выполнение, тем ниже будет коэффициент испол­ нительности. За нарушение установленных сроков выполнения решений отдельными структурными подразделениями их работ­ ники депремируются. При выполнении всех решений досрочно размер премии увеличивается. При этом важно предусмотреть материальное стимулирование и работников группы контроля.

Данные хозяйственной практики свидетельствуют о высокой эффективности рассмотренной системы контроля. Так, на Мин­ ском тракторном заводе в результате функционирования подоб­ ной системы за последние три года число принимаемых за месяц решений уменьшилось в среднем от 180 до 100, а количество не­ выполненных пунктов приказов и распоряжений сократилось с 30 до 7 процентов.

Результативность и действенность принимаемых решений зависит не только от организации службы контроля, но и от по­ становки всей контрольной работы на предприятии. Важнейшее значение имеет деятельность в данной области партийных и об­ щественных организаций. Это прежде всего партийный конт­ роль за деятельностью администрации, это также и работа групп и постов народного контроля, «комсомольского про­ жектора» и т. д. На многих предприятиях в партийных организациях в зависимости от характера производства созда­ ются комиссии по контролю за выполнением государственных заказов и кооперированных поставок, по контролю за качест­ вом выпускаемой продукции, за рациональным использованием техники и транспортных средств, за выполнением планов внедрения новой техники, механизации и автоматизации произ-

40

водствённых процессов. Эти комиссии позволяют сделать конт­ роль $олее действенным, глубоким, привлечь к нему широкий круг коммунистов — рабочих, мастеров, инженеров.

Группы и посты народного контроля осуществляют система­ тический контроль за ходом выполнения государственных планов и заданий, ведут активную борьбу за выявление и исполь­ зование резервов производства, за экономное использование сырья, материалов, топлива, электроэнергии и т. д.

В контрольной работе этих органов используются различные формы, такие, как проверка исполнения, письменные отчеты, смотры, рейды, устная информация и т. п.

«Контроль и проверка исполнения принятых решений, — го­ ворится в Отчетном докладе ЦК КПСС ХХУ съезду партии, — важнейшая часть организаторской работы. Это — дело каждого партийного, советского и хозяйственного руководителя, каждо­ го партийного органа, каждой первичной парторганизации»1.

ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Существенно влияет на деятельность аппарата управления предприятия, на эффективность управления в целом умение руководителя правильно организовать свою личную работу.

Деятельность директора предприятия сложна и многообраз­ на. Ему приходится решать самые различные вопросы перспек­

тивного и текущего характера, а также участвовать в проведении различного рода производственных и общественных мероприя­ тий.

Неправильная организация труда руководителя приводит к тому, что ежедневно,пребывая на работе в течение 11—14 часов (а как показывают исследования, именно такова продолжитель­ ность рабочего дня у ряда руководителей предприятий), он под­ час не успевает достаточно глубоко вникать в важнейшие вопро­ сы, упускает немалую часть необходимой информации, оказы­ вается «захлестнутым» текучкой. А увеличение рабочего дня руководителя идет за счет времени на самообразование, отдых, занятия спортом, культурные развлечения и т. д. В результате руководитель может потерять чувство перспективы, не успевает

1 Материалы XXV съезда КПСС, с. 69.

41

следить за достижениями науки и практики, не осуществляет планомерного руководства аппаратом управления и предприяти­ ем в целом, у такого руководителя падает работоспособность. И как следствие, аппарат управления работает также рывками и нередко на «холостом ходу».

Важнейшим условием правильной организации труда руко­ водителя является прежде всего ее планирование, хорошо про­ думанная программа действий. При этом в равной степени необ­ ходимо планирование как перспективное — на длительный период, так и повседневное, текущее. Наличие перспективного плана позволяет руководителю предприятия своевременно про­ вести подготовку сложных и трудоемких мероприятий.

Планировать необходимо не только работу директора, но и руководителя любого ранга на предприятии. При отсутствии оп­ ределенной системы и организованности руководящий персонал, особенно в цехах и отделах, теряет много времени на всевозмож­ ные согласовывания и ожидания. Нередко нижестоящие руково­ дители срывают намеченные в подразделениях мероприятия только потому, что их в это же время вызывает вышестоящий начальник. На ряде предприятий из-за несогласованности совпа­ дают по времени мероприятия, проводимые администрацией, и общественные мероприятия.

Определенные трудности создают для начальников цехов и отделов обходы руководителей заводов и главных специалистов в начале рабочего дня. К этому времени начальники цехов еще не успевают тщательно проанализировать итоги работы второй и третьей смен и потому вынуждены давать либо неточную, либо неполную информацию.

В последние годы на многих заводах и фабриках введены раз­ личные графики работы руководящего состава. Составление таких графиков, по нашему мнению, целесообразно начинать с анализа состояния этой работы на предприятии, выделив, во-первых, мероприятия, проводимые ежедневно, во-вторых, мероприятия, которые проводятся один раз в неделю, в две недели или раз в месяц, и, в-третьих, мероприятия обществен­ ных организаций. При составлении комплексного плана проведе­ ния административных и общественных мероприятий важно сократить до минимума совещания и заседания, регламентиро­ вать их по содержанию и времени, не допускать случаев прове­ дения нескольких мероприятий в одно и то же время. Целесообг разно освободить первую половину рабочего дня руководителей

42

от совещаний и заседаний, кроме диспетчерских, в заводском масштабе и тем самым предоставить начальникам цехов и отделов возможность работать в своих коллективах. Необходи­ мо скоординировать мероприятия, проводимые общественными организациями и администрацией.

В плане нужно предусмотреть проведение совещаний, прием директором и его заместителями рабочих и специалистов по лич­ ным вопросам, обход директором служб и подразделений пред­ приятия, время работы директора с главными специалистами и начальниками структурных подразделений. Целесообразно ука­ зать ответственных за подготовку того или иного совещания и заседания, а также примерный состав его участников. Особо в комплексном плане необходимо выделить проведение занятий в системе партийно-политического просвещения. На основании такого комплексного плана директор предприятия составляет план-график своей работы.

Известно, как много времени на предприятиях затрачивается на плановые и внеплановые совещания. В ряде случаев директора на.различные совещания и заседания тратят около половины своего рабочего времени. Совещание — одна из важных форм организации управленческой деятельности. На совещании кол­ лективно вырабатываются решения по наиболее актуальным и сложным вопросам. Совещания — это также эффективная фор­ ма обмена информацией и передовым опытом между его участ­ никами и способ быстрого доведения задания до исполнителей.

Но, организуя совещание, необходимо учитывать, что его проведение связано с отвлечением от выполнения повседневной работы большого числа людей. Поэтому не следует собирать со­ вещания для рассмотрения второстепенных, мелких вопросов, которые неизбежно возникают в хозяйственной практике. Ча­ стые совещания оказывают также отрицательное психологиче­ ское влияние. Участники таких совещаний привыкают пассивно присутствовать на них, лишь систематически заседать, не решая вопросов.

В практике проведения совещаний директорами предприятий наблюдаются такие недостатки, как однообразность вопросов, рассматриваемых на совещаниях, излишнее число участников, большая продолжительность, низкая культура его проведения (отвлечение председательствующего от хода совещания, хожде­ ния, разговоры и т. д.). Избежать этого в значительной мере позволяет тщательная подготовка совещания.

43

Подготовка совещания включает определение тематики, формирование повестки дня и установление приблизительного состава его участников, даты и времени проведения, ориентиро­ вочной продолжительности, составление тезисов доклада или кратких сообщений по обсуждаемым вопросам, а в отдельных случаях и выработку проекта решения.

Очень важным обстоятельством в процедуре подготовки со­ вещания является предварительное составление повестки дня и своевременное, до начала совещания, ознакомление с нею участ­ ников совещания, чтобы они имели возможность тщательно подготовиться и высказать при обсуждении полезные советы и предложения.

На совещание следует приглашать только тех работников, участие которых действительно необходимо. Работники, кото­ рые приглашаются на всякий случай, невольно становятся лишь наблюдателями.

Культура управления требует, чтобы совещание начиналось точно в установленный срок. Это дисциплинирует работников. Очень важно выдерживать регламент совещаний, в спокойной и вежливой форме направлять отклоняющихся от темы обсужде-. ния.

Целесообразно участникам совещания сообщать предполага­ емый срок его окончания, что, как подтверждает практика, заставляет участников активнее работать на совещании. Если совещание проводится в кабинете директора, крайне нежела­ тельно прерывать его ход переговорами по телефону, вызовами секретаря и т. д. Это не только ведет к бесполезной трате време­ ни присутствующих, но и может быть воспринято ими как приз­ нак неуважения к подчиненным.

Если обсуждается на совещании несколько вопросов, очень важно обсудить сначала те, к которым имеют отношение все участники совещания. После их решения следует отпустить работников, чье присутствие далее нецелесообразно.

Ход совещания нужно отражать в протоколе, являющимся первичным официальным документом, который необходим для организации исполнения принятых совещанием решений и конт­ роля за исполнением. Форма и состав протокола определены специальным государственным стандартом. Протокол отпеча­ тывается и рассылается не только участникам совещания, но и всем тем работникам, кто имеет отношение к выполнению при­ нятых решений.

44

Очень полезно также выделить специальное лицо, ответст- венное-'за подготовку совещаний (секретаря или помощника), в обязанности которому вменяется разработка графиков совеща­ ний, составление списков приглашенных, оповещение участни­ ков, координация действия лиц, подготавливающих материалы совещания, ведение протоколов и т. д.

Значительную долю (нередко около одной трети) в бюджете рабочего времени руководителя предприятия составляет время на посещение цехов, встречи с рабочими и прием посетителей. Посещая цехи и отделы, руководитель предприятия детально знакомится с состоянием производства, имеет возможность большего непосредственного влияния на подчиненных, может помочь тому или другому руководителю низшего ранга в решении вопросов на месте.

Два раза в месяц, например, встречается директор Минского тракторного завода с работниками цехов и отделов без опреде­ ленной повестки дня. Во время этих встреч он выясняет, как решаются те или иные вопросы в подразделении, выслушивает критические замечания. Часть поставленных вопросов он решает на месте, остальные же записывает и впоследствии решает в ра­ бочем порядке. Такие встречи способствуют оперативному устранению имеющихся недостатков и сплочению производст­ венного коллектива.

Для встречи с руководителями цехов директору предприятия целесообразно заранее ознакомиться с имеющейся информацией о деятельности цеха (из сводок, отчетов и других документов). При посещении цеха его внимание должно концентрироваться на основных задачах, а также на отклонениях в работе цеха, чтобы объем получаемой информации не был слишком велик.

На всех предприятиях директора регулярно принимают под­ чиненных по личным вопросам. Частота приемов устанавлива­ ется различной в зависимости от характера деятельности пред­ приятия и конкретных условий производства. Расписание прие­ мов фиксируется в общем комплексном плане проведения адми­ нистративных и общественных мероприятий и в плане работы директора завода. Этот график необходимо довести до сведения всех работающих и неукоснительно его выполнять. Если же руководитель предприятия по каким-либо очень важным причи­ нам не может принимать посетителей в отведенные часы, луч^е всего поставить их заранее об этом в известность и перенесли прием на другое время или на другой день.

45

Значительное время (8—10 процентов) уходит у руководите­ лей предприятия на работу с корреспонденцией. По данным В. Н. Новоселова, директор затрачивает на разбор корреспон­ денции более 5 часов в неделю1, а Ю. В. Звягинцев и В. А, Лебе­ денко подсчитали, что на крупном машиностроительном заводе серийного производства входящая и исходящая корреспонденция достигает 80 тыс. экземпляров в год, и директор ежедневно рас­ сматривает около ста и более различных документов2. Так, на Минский тракторный завод поступило в 1971 г. 106 011 экземп­ ляров различной почты, из них 48 100 экземпляров общего назначения, 13 400 телеграмм, 2 940 экземпляров министерской почты и почти 20 000 платежных счетов. За этот период с завода отправлено свыше 83 тысяч различных документов. Но в результате рационального распределения обязанностей между заместителями и директором им рассмотрено 4 133 документа, или по 15 экземпляров в среднем в день.

На документах, поступивших на рассмотрение к руководите­ лю предприятия, он ставит резолюцию. Содержание и характер резолюций, конечно, различны, но каждая резолюция сама является своеобразным документом на документе и потому должна быть четкой, краткой и конкретной.

Существенным резервом повышения эффективности труда руководителя является внедрение современных средств оргтех­ ники.

ной организации управления предприятиями. Харьков, «Прапор», 1968,

с. 41

47с.

Впредлагаемой брошюре освещаются основные направления дея­ тельности руководителя предприятия. В ней рассматриваются вопросы выработки решений и организации контроля за их исполнением; содер­

жится ряд рекомендаций по совершенствованию личной работы руково­ дителя.

Брошюра может быть использована на курсах повышения квали­ фикации кадров.

10804—147 34—76 338 А 011(01)—76

Юрий Александрович Анкудинов

ОРГАНИЗАЦИЯ И СТИЛЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ