Файл: Анкудинов, Ю. А. Организация и стиль работы руководителя предприятия.pdf

скоординировать деятельность заинтересованных лиц в про­ цессе подготовки решения; какую создать на предприятии систему контроля за выполнением принятых решений, чтобы значительно повысить их результативность. В решении этих во­ просов, видимо, следует идти по трем направлениям:

качественное улучшение процедуры подготовки управленче­ ского решения, применение экономико-математических методов и вычислительной техники;

создание действенной системы контроля за выполнением принятых решений;

демократизация процесса подготовки решения, т. е. привле­ чение к его разработке возможно большего круга исполнителей.

Рассмотрим их более подробно.

Для подготовки и принятия сложных решений требуется изучить массу взаимозависимых и взаимовлияюших факторов, что трудно выполнить одному человеку — руководителю пред­ приятия. Поэтому в целях повышения научного уровня решения, тщательного изучения ситуации целесообразно весь процесс под­ готовки и принятия решения разделить на этапы. На первых эта­ пах участники подготовки проектов решений должны нести ответственность за качество, достоверность информации, на по­ следующих — за качество разрабатываемых вариантов, за пра­ вильность прогнозных оценок и на заключительном этапе — за выбор определенного варианта.

Относительно числа этапов, на которые следует расчленить процесс подготовки и принятия решений, в литературе высказы­ ваются различные мнения. Так, Н. П. Федоренко и Е. 3. Майминас выделяют три этапа: получение, подготовка и анализ дан­ ных, используемых при принятии решений; разработка ва­ риантов решения; выбор варианта решения и его оформление1. О. В. Козлова и С. А. Ленская делят процесс подготовки и принятия решения на следующие этапы: определение цели, зада­ чи решения; сбор и привлечение различной информации; разра­ ботка самого решения (выбор критериев, разработка вариантов их обсуждение и выбор определенного варианта)*2. К. Эндлер и

* См. Ф е д о р е н к о Н., М а й м и н а с Е. К организации про­ цессов принятия экономических решений. — «Вопросы экономики», 1971, № 3, с. 19—27.

2 См. К о з л о в а О. В., Л е н с к а я С. А. Хозяйственник и его решения. М., «Знание», 1971, с. 20—25.

32

М. Венцель (ГДР) предлагают расчленить этот процесс на семь этапов: систематический поиск проблемы; установление цели ре­ шения и разработка его модели; сбор дополнительной необходи­ мой для анализа и прогнозов информации; разработка вариан­ тов решений; нахождение общественного эффекта вариантов; оптимизация решения; принятие решения. В последнем случае крупные этапы, составляющие весь процесс подготовки и приня­ тия решения, разделены на более мелкие. Это вполне объяснимо. Ведь, например, сбор и анализ информации можно выделить в первый, а можно во второй и третий этапы в силу того, что'она необходима и пронизывает весь процесс решения с начала разработки до его реализации.

По нашему мнению, процесс подготовки и принятия решения для руководителя предприятия целесообразно расчленить на пять этапов: систематический анализ производственного процес­ са и своевременное выявление проблем (возникающих несоответ­ ствий, противоречий); сбор дополнительной информации для анализа и прогнозов; разработка возможных вариантов; опреде­ ление эффекта, ожидаемого при реализации отдельных вариан­ тов решения; выбор наилучшего варианта, принятие решения.

Управленческие решения не существуют изолированно одно от другого. Чаше всего они составляют цепочку, направленную на достижение определенной цели, отражающую последователь­ ность действий отдельно взятого предприятия и воздействие вышестоящих, а также нижестоящих звеньев. Работу коллекти­ ва должны определять основные стратегические решения комп­ лексного характера. В таком решении, оформленном, например, в виде приказа, необходимо четко установить цели и задачи раз­ вития, перечень планируемых работ и мероприятий, сроки их выполнения, суммы затрат с указанием источников финансиро­ вания, ожидаемый экономический эффект от осуществления того или иного мероприятия. А по отдельным, особо важным работам, есть необходимость определить и сумму премий за их выполнение. Из этого комплексного решения должны вытекать все остальные, направленные на реализацию отдельных частных проблем.

Некоторые авторы систематический поиск проблемы, ее осознание выделяют в отдельную фазу управленческого цикла. По нашему мнению, это делать нецелесообразно. Анализ хозяй­ ственной обстановки необходимо вести постоянно и системати­ чески. Движение и изменение важнейших параметров производ-

33

г —

ственного характера должны находиться в центре внимания хозяйственного руководителя. Практика показывает., что от мо­ мента возникновения проблемы до ее познания часто проходит значительное время, потерю которого восполнить очень трудно, а иногда и невозможно. Выявление проблемы требует постоян­ ного тщательного исследования внешнехозяйственных процес­ сов. Это позволяет изучать проблему в динамике.

Цель, определяемая решением, далеко не всегда бывает однозначна. При принятии решений всегда приходится иметь дело с несколькими целями и задачами различного содержания: политическими, экономическими, организационными, техничес­ кими и т. д. Поэтому при подготовке решения руководителю необходимо выбрать систему критериев, показателей, характе­ ризующих эффект от достижения целей, заложенных в реше­ нии.

Следующим важным и необходимым моментом в процедуре подготовки управленческого решения является сбор дополни­ тельной информации, необходимой для анализа и прогнозов развития ситуации. Руководители предприятий в своей практике используют три вида информации: документальную, визуаль­ ную и устную. Документальная информация фиксируется на

вещественных носителях — бумаге, ферромагнитных материа­ лах и т. д.

Совокупный поток информации на предприятии принято Де­ лить на три вида: условно-постоянную (задания, нормы, норма­ тивы, справочные материалы и т. д.); переменную; вторичную, или производственную, возникающую в результате переработки ее первых двух видов по заранее заданным параметрам.

Для эффективной работы директору необходимо правильно определить потребность в информации и стремиться к созданию на предприятии стройной информационной системы, так как в противном случае для разработки и принятия наиболее слож­ ных решений приходится одну и ту же информацию получать несколько раз, а это ведет к нерациональным затратам и становится дополнительной помехой в ритмичной работе подчи­ ненных подразделений. Для создания такой системы важно четко определить компетенцию заводских подразделений и их руководителей, чтобы исключались случаи принятия решений по вопросам, отнесенным к ведению вышестоящих или нижесто­ ящих органов и установить для каждого руководителя на основе этой компетенции необходимый объем информации. При этом

34

всю информацию важно упорядочить в соответствии с задачами, который стоят перед каждым звеном управления предприятием. Для мастера и начальника информация должна быть прежде все­ го оперативной, для служб, занимающихся разработкой фунда­ ментальных проблем, — достаточно объемной, для верхнего звена управления — сводной, укрупненной.

Изучение информации, относящейся к сфере управления, необходимой для выработки того или иного решения, является первейшей обязанностью руководителя, а вовсе не таким занятием, которому можно периодически посвящать свободное от работы время.

Следует отметить, что в управленческой практике многие ру­ ководители предприятий почти не используют прогрессивные экономико-математические методы и технические средства. Это объясняется, по нашему мнению, двумя обстоятельствами: во-первых, уровень развития технических средств и экономико­ математического аппарата еще не позволяет в настоящее время эффективно использовать их на всех предприятиях, и во-вторых, мешают психологический барьер, привычки к старым, пусть не высокоэффективным, но проверенным многолетней практикой методам, и недостаточная компетентность руководителей в этих вопросах.

Решение только тогда реально, когда его осуществление обе­ спечено всеми необходимыми ресурсами. Достичь заложенных в решении целей можно, используя различное сочетание ресурсов в количественном и временном отношении. Для этого разраба­ тывается несколько вариантов решений. Практика показывает, что директора предприятий, как правило, разрабатывают два варианта решения.

Подготовка решения не является делом только руководителя предприятия. Решение должно быть результатом коллективной работы органов управления, опирающихся на творческую инициативу и активное участие трудящихся. На стадии подго­ товки решения руководителю очень важно обсудить варианты с возможно большим числом исполнителей, чтобы уменьшить риск и обеспечить своевременное его выполнение с наилучшими результатами. Естественно, руководитель несет особую ответ­ ственность за подготовку и реализацию решений. Он ставит задачи по их разработке, выбирает критерии оценки, создает условия для активного участия трудящихся в выполнении принятых решений.

35

Чаще всего отдельные варианты решений готовятся функ­ циональными отделами предприятий. Иногда для их подготовки создают единовременные комиссии, привлекают специалистов. Реже всего решения готовит непосредственно руководитель предприятия. Данные проведенного нами исследования показы­ вают, что в процессе подготовки решений недостаточно участву­ ют мастера — основной состав организаторов их выполнения. Две трети участвовавших в опросе мастеров считают, что их привлекают к этой работе редко. Причем установлена такая за­ висимость: чем больше стаж работы начальника цеха или мастера, тем чаще он участвует в разработке проектов решений. Это закономерно, поскольку у опытного руководителя больше знаний и навыков в анализе складывающихся ситуаций, он лучше видит перспективу и может высказать наиболее ценные и полез­ ные предложения и советы по проблеме.

Активное участие трудящихся в подготовке и обсуждении решений позволяет руководителю опираться на опыт всего коллектива, является одним из важнейших условий успешного выполнения решений. Между тем руководители предприятий часто не придают этим формам привлечения трудящихся к управлению должного значения. Из 112 опрошенных нами руководителей промышленных предприятий Калининской обла­ сти более половины считают, что целесообразней обсуждать и принимать решения по наиболее важным для предприятия вопросам на совещаниях у директора, и только 6 процентов высказались за постоянно действующие производственные сове­ щания — коллективный орган управления, призванный активно содействовать разработке и решению крупных производствен­ ных проблем.

Руководитель предприятия должен не только быть сам убежден в том, что выбранный им вариант решения наилучший, но и убедить в этом других. Для этого ему важно тщательно обосновать свое решение.1 Любое решение всегда касается нескольких целей, любой конкретный вариант имеет свои плю­ сы и минусы. Поэтому надо сравнить и оценить выбранные варианты по одному из критериев, который отражает степень соответствия целям результатов, предусмотренных решением.

Выбранный один (или несколько) результативный или более благоприятный вариант целесообразней всего рассмотреть у ру­ ководителя предприятия в присутствии квалифицированных спе­ циалистов, а в отдельных случаях — с участием представителей

36

поставщиков, потребителей, торговых и других заинтересован­ ных организаций. Такое обсуждение должно дать ответы на три вопроса: соответствует ли разработанный вариант намеченным целям; действительно ли этот вариант наилучший из выбран­ ных; обеспечен ли он производственными мощностями, матери­ альными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Если при обсуждении одного или нескольких вариантов решения возникают споры, то руководитель наделен правом принимать решения самостоятельно, на свою ответственность, а в случае сомнения отправлять проект на основательную пере­ работку. В практике встречаются ситуации, когда экономиче­ ский эффект от всех вариантов решений примерно одинаков либо когда наибольший эффект связан с определенным риском, или же незначительный эффект с большей безопасностью. Здесь как раз важен политический, партийный подход к принимаемым ре­ шениям.

Подготовка и принятие решения — один из важнейших мо­ ментов в деятельности руководителя. Решающим же в его деятельности являются организация выполнения и контроль за выполнением решения.

Огромное значение придавал контролю В. И. Ленин. В речи на съезде председателей губернских Советов он говорил: «Наша главная насущная задача — управление, организация и конт­ роль. Эта работа неблагодарная и невидная, но именно в ней хозяйственные и административные силы рабочих и крестьян бу­ дут развертываться все более и более успешно»1.

Контроль за выполнением решений (приказов, распоряже­ ний и т. д.) обеспечивает их своевременное выполнение, благо­ приятно влияет на уровень исполнительской дисциплины и сти­ мулирует ритмичность производственного процесса.

Практическая трудность осуществления контроля состоит в том, что одновременно необходимо контролировать ход выпол­ нения многих решений по разнообразным вопросам. Поэтому на некоторых предприятиях для этих целей создаются специальные органы контроля, подчиненные непосредственно руководителю предприятия. В производственных объединениях в системе

37

ность исполнения которых находится в пределах от одного дня до года.

Важным составным элементом системы контроля за выпол­ нением решения является разработанное и утвержденное дирек­ тором положение о контрольном органе (группе контроля, конт­ ролирующем работнике и т. д.), которое наделяет его опреде­ ленными правами и предусматривает определенную ответствен­ ность. В частности, контрольному органу предоставляется право не принимать документы к контролю без надлежащего оформления и установления сроков, требовать у исполнителей пояснений по выполненным мероприятиям, напоминать им о сроках исполнения тех или иных пунктов приказов, доводить до сведения руководителей соответствующих функциональных от­ делов о невыполнении данным отделом того или иного решения.

Контрольный орган ответствен на предприятии за своевре­ менное доведение контролируемых решений до исполнителей, за представление сводных материалов по результатам проверки выполнения решения руководству предприятия, а также за четкую и правильную организацию всей системы контроля и ве­ дения картотеки. Работники группы контроля должны своевре­ менно согласовывать проекты всех выпускаемых директивных документов, проверять правильность их составления, а также оказывать помощь канцелярии предприятия в определении адресатов, куда направляются те или иные решения.

Все согласованные по общим для предприятия вопросам проекты решений (приказы, распоряжения и т. д.) до их подписа­ ния директором предприятия представляются руководителю контрольного органа. Здесь они корректируются; в них проверя­ ется наличие виз и приложений. Затем ставится штамп «конт­ роль» на документах, требующих контроля, и с визой руководи­ теля контрольного органа они передаются на подпись руковод­ ству предприятия.

На ряде предприятий на каждый документ или отдельный его пункт, который подлежит контролю, выписываются две контрольные карточки, например, одна на белой, другая на цвет­ ной бумаге или одна с синей, другая с красной полосой. В конт­ рольных карточках указывается наименование документа, его номер, дата издания, пункт, фамилия ответственного исполни­ теля, краткое содержание порученной работы и срок ее выпол­ нения. На обратной стороне контрольной карточки делается отметка об исполнении, ставятся дата и подпись исполнителя.

38

Контрольная карточка с красной полосой вместе с документом передается исполнителю, а с синей вставляется в ячейку картоте­ ки, соответствующую сроку исполнения работы. Если же в выполнении мероприятия принимают участие несколько чело­ век, то карточка с красной полосой вручается каждому исполни­ телю.

В общезаводской картотеке, которой пользуется контроль­ ный орган, целесообразно иметь 33 ячейки, из которых 31 пред­ назначена для контроля по датам. В крайнюю левую ячейку помещаются карточки по решениям, которые не были выпол­ нены в предыдущем месяце. В крайней правой ячейке находятся карточки со сроками исполнения в следующем месяце и в ней временно хранятся карточки по выполненным решениям.

Начальник цеха, отдела, службы, получив документ, органи­ зует выполнение предусмотренных в нем мероприятий. Он поль­ зуется своей специальной картотекой, которая позволяет ему контролировать выполнение приказов и распоряжений. Выпол­ нив мероприятие, исполнитель отмечает это в контрольной карточке, указывает дату исполнения, Ставит подпись и возвра­ щает, ее контрольному органу. Работник контрольного органа изымает из картотеки карточку с синей полосой, делает в ней отметку «выполнено» и документ вместе с этой карточкой передает на хранение в канцелярию, а контрольную карточку с красной полосой возвращает исполнителю. С этого момента ре­ шение считается исполненным и снимается с контроля.

Если же по каким-либо причинам принятое решение не вы­ полняется в установленные сроки, то через сутки после истече­ ния срока его выполнения группа контроля отсчитывает отста­ вание и по получении карточки с записью об исполнении опреде­ ляет величину этого отставания. За единицу отсчета (пунктодень) принимается отставание исполнения одной карточки на одну ячейку картотеки. Данные об отставании выполнения всех взятых на контроль решений обобщаются-по каждому структур­ ному подразделению и в письменном виде представляются в со­ ответствующий отдел или директору предприятия.

Повышению ответственности исполнителей способствуют их отчеты о выполнении наиболее важных решений на совеща­ нии у директора предприятия или у его заместителей.

Данную систему контроля целесообразно дополнить мерами материального стимулирования. В этих целях нужно по каждому структурному подразделению предприятия определять уровень

39