Файл: Учебное пособие для среднего профессионального образования одобрено методическим советом.pdf

159 предпосылкой эффективного общения является выявление основной репрезентативной системы взаимодействующего с менеджером человека и опора на нее в процессе непосредственного контакта. По мнению Д. Гриндера и Р. Бэндлера, создателей теории нейролингвистического программирования, существуют три основных входных канала, через которые люди получают информацию об окружающем мире: зрение, слух и кинестетическое чувство, представляющее собой комплекс ощущений, основанных на осязании, обонянии, положении тела в пространстве и т. п. У каждого человека есть наиболее развитая репрезентативная система, которая может отличаться от репрезентативной системы другого человека.
Недостаточный учет репрезентативной системы человека в процессе общения может привести к взаимному непониманию и трудностям во взаимодействии.
Третий этап профессионального общения — непосредственный контакт менеджера с другими лицами. Его цель — получение определенной информации и воздействие на партнера. Этот этап I общения важен для устранения противоречий, непонимания и разногласий, решения вопросов согласованности, а также достижения в итоге единства подходов к решению той или иной проблемы.
Четвертый этап профессионального общения — осознание менеджером результатов и последствий контактов. Взаимодействие невозможно без оценки удачи или неудачи, успеха или неуспеха и выявления факторов, которые способствуют общению или усложняют его.
ФАЗЫ ОБЩЕНИЯ:

Вхождение в контакт. В этой фазе менеджер должен почувствовать состояние, настроение партнера, освоиться сам и дать возможность сориентироваться собеседнику — это сонастройка. Существуют некоторые техники «присоединения» к партнеру. Можно имитировать его особенности, повторять его движения, отслеживать ритм дыхания и т.д.
Здесь очень важно сразу расположить партнера к себе и обеспечить ровное начало общения.
Этот период завершается установлением психологического контакта.

Концентрация внимания на чем-то, какой-то проблеме, задаче сторон и разработке темы. Здесь выделяют мотивационный зондаж. Он производится с целью понять мотивы собеседника и выявить его интересы.

Затем наступает очень важная фаза — поддержание внимания. Менеджер должен уметь пользоваться приемами поддержания внимания и возвращаться к ним в течение общения.

Далее наступает фаза аргументации и убеждения. Она имеет место, если есть расхождения во мнениях.

Последней фазой является фаза фиксации результата. Менеджер должен уметь почувствовать тот момент в общении, когда тема исчерпана или собеседник проявляет беспокойство. В этом случае необходимо завершать общение. Этот момент является критическим. Завершать деловое общение следует так, чтобы была перспектива продолжения (если, конечно, оно требуется), потому что разрыв отношений — это конец
Индивидуальная беседа состоит из трех этапов:
Первый этап — подготовительный.
На этом, подготовительном, этапе следует самого себя проверить по следующим пунктам:

тщательная продуманность хода беседы;

свобода от стереотипов, готовность воспринимать людей такими, какие они есть, гибко реагировать на происходящие в них изменения;

полная готовность выслушать собеседника и правильно ответить на возможные вопросы;

наличие точного, ясного и корректного плана беседы;

способность составленного плана беседы вызвать вопросы, уводящие обсуждение в сторону;

наличие естественных и убедительных формулировок;

160

выражение всех мыслей точно и ясно;

правильный выбор тона проведения беседы;

попытка представить себя на месте собеседника и понять его;

попытка представить: если бы подобная беседа была проведена с вами, остались бы вы довольны ею?
Второй этап — ознакомительный. В течение этого этапа преодолевается психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия. Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно-деловым. Неизменным условием является пунктуальность. Она укрепляет атмосферу. Но пунктуальность должна проявляться с обеих сторон.
Плохой тон — это когда потенциального собеседника заставляют ждать более 15 — 20 мин в приемной. Если время приема просрочено, то необходимо постараться предупредить ожидающего о непредвиденной задержке и попросить его подождать, указав время с небольшим запасом (
5—10 мин
). Н. Буало: «Я точен потому, что заметил: те, кто ждет,
не думают ни о чем другом, как о недостатках людей, заставляющих ждать».
Третий этап — основной состоит из 3 частей (рис. 16.):
Рис.16. Основной этап деловой индивидуальной беседы
ПОДГОТОВКА К БЕСЕДЕ
Если на беседу вы пришли впервые, то необходимо, войдя, назвать себя. Фамилия запоминается легче. Всматриваясь в лицо своего будущего собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд и без слов установить взаимное понимание.
Встретив посетителя, нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть
напротив. Хорошо выйти ему навстречу: этот жест дает понять собеседнику, что вы
уважаете его и готовы к разговору на равных.
История утверждает, что впервые в России обращаться на «Вы» к своим
приближенным стал Петр I.
Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендуется предупреждать
собеседника о времени, которым вы располагаете для беседы.
БЕСЕДА (ОСНОВНОЙ ЭТАП).
Непременным должно быть правило: первое слово за вашим собеседником, знаком он вам или незнаком. Внимательно слушая его, можно понять, что он хочет или, наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи, свою или чужую точку зрения излагает. Все уточняющие вопросы, которые задаются в процессе беседы, должны быть предельно конкретны и тактичны, не содержать двойного смысла и быть обоснованными.
Беседа может иметь сценарий, т.е. строиться по заранее подготовленным вопросам.
Первый вопрос должен быть простым и интересным, но не дискуссионным. Есть правило: чем больше человек хочет убедить, тем меньше он должен утверждать. Это позволит снизить количество контрутверждений уже в начале беседы. Личные вопросы и оговорки обычно приберегают к концу беседы, когда с собеседником установлен определенный контакт.
Вводная часть беседы
Основная часть беседы
Заключительная часть беседы
Вопросы
Возражения
Докозательства
Выводы
Решения
Слушание

161
Беседа не всегда может проходить гладко. Причину неудачи следует искать только в себе, в своем выражении лица, тоне, внимании, а не в собеседнике.
Нужно находить точное слово, которое должно быть веским, но добрым. Именно такое слово доходит до собеседника и переубеждает его гораздо быстрее, чем «начальнический металл» в голосе и безудержная категоричность суждений.
Если после нескольких уточняющих вопросов с вашей стороны сыплются встречные вопросы-контрутверждения, это может привести к спору и ненужной напряженности в разговоре. Причиной контрутверждений часто оказывается неумение быстро оценить си- туацию и направить разговор в нужное русло, убежденность собеседника во всеобъемлющей правоте личного суждения либо прикрытие беззащитности и отсутствие уверенности в себе.
Пагубной для беседы оказывается безудержная категоричность суждений, которая может уничтожить доброжелательность собеседника.
В процессе беседы надо последовательно проводить основную мысль.
Нужно научиться: слушать подтекст; не поддаваться на мысль, что именно собеседник заблуждается; выбирать правильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме; ненавязчиво аргументировать свои установки; проявлять самокритичность при обоснованных встречных замечаниях; терпеливо выслушивать возражения собеседника, даже необдуманные и резкие. Надо помнить, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее; найти каверзный вопрос и задать его собеседнику; получить удовлетворение от неловкости собеседника, когда тот не может ответить на такой вопрос.
В случае, если приходится

162

сбор и переработка информации;

координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;

принятие решения.
Деловое совещание является способом привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии, оно может решать важную учебно-воспитательную задачу.
Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:

развитие и укрепление политики предприятия, и проведение ее в жизнь;

интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;

выявление и расчет коллективных результатов;

коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Классификация деловых совещаний.
по назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;

разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям; оперативные
(диспетчерские);
по периодичности (частоте) проведения:

разовые;

регулярные;

периодические;
по количеству участников:

узкий состав (до пяти человек);

расширенные (до двадцати человек);

представительные (свыше двадцати человек);
по степени стабильности состава участников совещания:

с фиксированным составом;

с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания;

комбинированные;
по принадлежности:

общественных организаций;

административные;

научные и научно-технические;

объединенные.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ
Проведение любого совещания имеет определенные цели, которые не будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов (табл. 16.).
Таблица 16. Технология организации и проведения делового совещания
Этапы
Элементы
1. Подготовка а) Определение целесообразности проведения совещания. б) Определение повестки дня. в) Определение состава участников. г) Назначение даты и времени совещания. д) Определение места проведения. е) Подготовка участников совещания.
2. Проведение а) Продолжительность совещания. б) Регламент. в) Протокол
3. Подведение итогов и принятие решения а) Выводы. б) Определение тех, кто и в какие сроки должен выполнить

163 определенный объем работ. в) Определение формы подведения итогов совещания. г) Принятие решения о широте информирования. д) Способы выработки решения.
4. Контроль за выполнением решения а) Определение лиц, решения осуществляющих контроль
1. ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ
а) Определение целесообразности проведения совещания.
Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.
На этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы работы. Это могут быть: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (пла- новыми) совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убедится в полезности совещания, его можно проводить. Итак, решение о целесообразности проведения совещания принято.
б) Определение повестки дня.
Следующим элементом данного этапа является определение повестки дня. Здесь необходимо определить:

содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность;

условия, которым должен отвечать конечный результат совещания (они определяют цели совещания). Нужно, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;

кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
При формировании повестки дня, как показывает практика, допускаются многочисленные ошибки со стороны менеджеров — организаторов совещаний.
Выделяются 6 групп ошибок:

отсутствует главная тема совещания;

при наличии нескольких тем совещания нет обеспечения их;

точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения;

участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;

в повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может превратиться в обсуждение или в ссору между отдельными участниками или группами. Число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей, увеличивается;

на совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые можно решить в рабочем порядке;

не удается придерживаться повестки дня. Участники отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо проблему, которая существует на данном предприятии постоянно.
в) Определение состава участников.
Состав участников. Менеджер должен очень внимательно подойти к формированию списка состава участников, подумать как о количественном, так и качественном составе.
Количественный состав. Оптимальным считается такое количество участников совещания, которое совпадает с количеством работников, активно участвующих в обсуждении вопроса. При этом основным критерием является компетентность в вопросах