Файл: Учебное пособие для среднего профессионального образования одобрено методическим советом.pdf

164 повестки дня. Распространенной ошибкой является приглашение наибольшего количества участников, которое может уместиться в зале заседаний (так называемое приглашение «для массовости»).
Качественный состав. К участию в совещании должны привлекаться только те должностные лица, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.
г) Назначение даты и времени совещания.
Назначение дня и времени проведения совещания. Как правило, для проведения совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучшим днем для совещания считается среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
Совещания лучше проводить во второй половине дня, так, как из распространенной ныне теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч.
Деловое совещание лучше всего приурочить ко второму пику. Это послужит для участников совещания дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.
Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

не регламентируется его продолжительность;

не соблюдается установленная продолжительность;

слишком большая продолжительность;

не делаются перерывы;

не ограничивается время на доклады и выступления;

участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.
д) Определение места проведения.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации.
В настоящее время на предприятиях есть специально оборудованные для совещаний помещения. Существуют определенные требования к оснащению таких помещений.
Например, оно должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы мебель, оргтехнику.
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители; помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.
е) Подготовка участников совещания.
Подготовка участников совещания. Менеджер — организатор совещания должен заблаговременно ознакомить всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый участник должен заранее знать тематику и задачи совещания. В этом состоит залог эффективного проведения совещания, так как все его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.
2. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЯ.
а) Продолжительность совещания.
Ученые установили, что оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 — 45 мин. Спустя 50 мин у участ- ников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30 —40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

165
После 90 мин работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам падают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.
В случае, если совещание продолжается 2 ч без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Оптимальная продолжительность совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять перерыв 10—15 мин.
б) Регламент.
Регламент— порядок ведения заседания, собрания, совещания. Это слово произошло от фр. reglement, которое в свою очередь произошло от лат. regula— правило. Кроме вышеназванного, это В слово имеет еще значения: устав, свод правил, порядок работы учреждения.
В случае, если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании. Обычно обязанность следить за соблюдением peгламента возлагается на председателя собрания. Но уважение к регламенту должны соблюдать все участники делового совещания, независимо от занимаемой должности.
в) Протокол.
Протокол совещания — это первичный, официальный документ, составленный по определенной форме и содержащий запись выступлений участников совещания, собрания, заседания и принятые ими решения. На основании данного документа руководство имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Собрание назначает или выбирает секретаря, который фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

достижение цели совещания;

решение;

исполнители задания и сроки.
Ниже приводятся те позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового
совещания:

дата, место проведения;

номер протокола;

краткое содержание обсуждаемого вопроса;

присутствовали;

отсутствовали, причины отсутствия;

копии (фамилии тех, кому предназначены);

повестка дня по пунктам;

тема по пункту повестки дня;

обсудили (кто выступил);

решили;

постановили (сообщается, что именно);

выполнение решения возложено на (фамилии);

срок исполнения (дата).
3. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ.
Обычно решение на деловом совещании принимается всеми вместе и каждым в от- дельности. Эффективность решения зависит от того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение.

Подводятся итоги совещания и делаются выводы;

определяются те, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ;

определяются объемы работ, сотрудники, которые будут выполнять задание;

166

сроки, в течение которых должно быть выполнено задание;

формы подведения итогов совещания (рассылка протокола или его части;

выписка из протокола и т. п.).
Принятие решения о широте информирования. Его может принимать весь коллектив или отдельная его часть, отдельное подразделение.
Решения могут вырабатываться двумя способами: специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
4. КОНТРОЛЬ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ РЕШЕНИЯ.
Без претворения решения в жизнь и контроля за этим процессом любое деловое совещание становится бессмысленным. На этом этапе определяются лица, которые будут осуществлять контроль.
16.3. ДЕЛОВ ЫЕ П ЕРЕГ ОВО РЫ
Переговоры это:

обсуждение с целью заключения соглашения между кем-то, по какому-то вопросу;

обмен сведениями, мнениями;

разговор.
Коммерческие переговоры имеют двоякую цель — разрешить спор и в дальнейшем обеспечить сотрудничество. Переговоры нужны, прежде всего, для того, чтобы совместно с
партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять
совместное решение.
Подходы к переговорам:

Конфронтационный подход – переговоры напоминают военные действия, военные маневры и приемы. В основе этого подхода лежит уверенность, что целью переговоров является победа, а отказ означает поражение.

Партнерский подход – реализуется путем совместного с партнером анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника.
Виды переговоров:
1. Переговоры, направленные на продолжение существующих, достигнутых ранее
соглашений, например, в торговой сфере, когда продлеваются заключенные ранее соглашения о поставках товаров и вносятся незначительные изменения и уточнения с учетом инфляции.
2. Переговоры с целью нормализации отношений. Две стороны заключают мирное соглашение после окончания военных действий.
3. Переговоры с целью перераспределения прав и обязанностей. Например, один из партнеров по совместному делу требует увеличения своей доли прибыли.
4. Переговоры с новым партнером. Такие переговоры, как правило, сложны и длительны, поскольку участники мало знают друг друга. Они проявляют осторожность и осмотрительность, стараются получить информацию от третьих источников.
5. Переговоры, ориентированные на получение косвенных результатов, итоги которых
не отражаются в формальных соглашениях (выявления точки зрения партнера, выяснение возможности повлиять на общественное мнение и др.).
Подготовка к переговорам:
Подготовка к переговорам включает два основных направления работы:

решение организационных вопросов;

проработка основного содержания переговоров.
К организационным вопросам подготовки переговоров следует отнести:

определение времени и места встречи;

формирование количественного и качественного состава делегации.

167
При
определении
времени
начала
переговоров
обычно
исходят
из
их
продолжительности — переговоры длятся 1,5-2 часа. Как правило, они назначаются на 9.30
или 10.00. Если переговоры проводятся во второй половине дня, то нужно выбрать такое
время их начала, чтобы они закончились не позднее 17.00-17.30. При проведении переговоров
нужно иметь в виду, что первый спад активности участников наступает примерно через
35 минут после их начала.
Переговоры можно проводить на своей территории или на чужой территории.
1.Если встреча происходит на вашей территории, то плюсы таковы:

всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вести переговоры, и если нужно — заручиться одобрением и поддержкой;

оппонент не имеет возможности по собственной инициатив свернуть переговоры и уйти, что ему было бы нетрудно сделать при нахождении на своей территории;

вы можете заниматься и другими делами, а также будете окружены привычными удоб- ствами;
Психологическое преимущество — на вашей стороне:

оппонент пришел к вам, а не вы к нему; это экономит время и деньги на дорогу;

вы можете так организовать пространственную среду, чтобы эффективно использовать возможности невербальной информации.
2.На чужой территории проведение переговоров также имеет преимущества:

вы можете сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает;

можно придержать информацию, сославшись на то, что у вас ее нет с собой;

существует возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться непосредственно к его шефу;

бремя организационных вопросов ложится на оппонента;

находясь на территории партнера и анализируя его окружение, вы легко определите его психогеометрический тип, и это даст возможность для выбора наиболее эффективного сценария взаимодействия с ним.
Если и тот и другой вариант вас не устраивает, можно встретиться на нейтральной территории.
Информационно-аналитическая работа при подготовке к переговорам состоит из ряда последовательных действий:
1) определение целей переговоров;
2) сбор подробной информации о противной стороне, причем не только о прямых ее участниках, но и о косвенных — тех, кого данный конфликт может затронуть;
3) анализ ресурсов, которыми обладают или которые способны привлечь стороны;
4) анализ действующих на данный момент в обществе юридических и моральных норм и правил, которые могут препятствовать или способствовать достижению цели.
Основное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной стороне дела, предполагающей проработку переговорного процесса, которая включает:

анализ проблемы;

формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;

определение возможных вариантов решения; подготовку предложений и их аргументацию;

составление необходимых документов и материалов.
Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю
необходимую информацию о фирме, с которой решено сотрудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в каких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объеме операций и т. д.).
Коммерческий переговорный процесс состоит из последовательных этапов:

168
1. Установление контакта. Создание доверительной открытой атмосферы.
Демонстрация дружеского отношения к партнеру и реальной заинтересованности в сотрудничестве.
2. Предъявление начальных позиций и выяснение интересов. Озвучивается собственная позиция и выясняется позиция деловых партнеров. В то же время собирается информация об истинных интересах и возможностях противоположной стороны, ее реальной заинтересованности в переговорах и проч.
3. Формирование общего коммуникативного пространства. Отказ от жесткой фиксации на собственной позиции. Отказ от силового давления и нападок на личность партнера.
Выработка общей позиции: «Мы вместе против исходной проблемы».
4. Выход в позицию сотрудничества. Проявление того, что у «нас» есть общие
(совпадающие) и отличающиеся интересы. Формулирование этих интересов. Демонстрация готовности пойти на уступки.
5. Разрешение противоречий. Обсуждение несовпадающих интересов. Согласование несовпадающих позиций. Уступки по второстепенным вопросам. «Подводка» партнера к нужной вам цели при помощи его же аргументов и шкалы приоритетов.
6. Принятие общего решения. Достижение результата. Фиксация принятого решения в обязывающей форме (подписание договора и т. п.). Позитивное прощание.
Существует три типа результатов переговоров:
1.
Характеристики ситуации «победитель — победитель»: соглашение достигнуто совместным решением; удовлетворяет потребности обеих сторон; решение приемлемо для обеих сторон; требует двусторонней связи; акцент на гибкость подходов; сконцентрированность на ключевых целях.
2. Характеристики ситуации «победитель — проигравший»: создание враждебной атмосферы между сторонами по принципу «мы и они»; «боевой настрой» участника только на победу; только собственная точка зрения; сильный упор на незамедлительность принятия решений, невзирая на достижение долгосрочных целей; потенциальный ущерб долгосрочному коммерческому доверию.
3. Характеристики ситуации «проигравший — проигравший»: цели обеих сторон не достигнуты; разочарованность всем процессом переговоров; провал планов; разрыв долго- срочных отношений; не выработано никаких решений; неадекватное планирование/исследование.
16.4. ТЕ ХНИКА ТЕ ЛЕФОННЫХ ПЕ РЕГОВО РОВ
Исследования показывают, что менеджеры различных предприятий тратят на телефонные переговоры от 4 до 27 % рабочего времени.
Построение любого телефонного разговора состоит из четырех обязательных
элементов:

взаимного представления;

введения собеседника в курс дела;

обсуждения ситуаций;

заключительного слова.
Необходимые для ведения телефонного разговора материалы должны быть подобраны заранее.
Управленческая технология ведения телефонных переговоров
Если звоните вы
До разговора:

подумайте, так ли необходим этот разговор;

определите его цель;

подготовьте бумагу, карандаш или ручку, а также календарь и нужные для разговора материалы.
Во время разговора: