Файл: Управление конфликтными ситуациями в государственных организациях (Понятие и содержание конфликтов).pdf

Значительное количество противоречий и конфликтов наблюдается в связи с трудностями определения ключевых направлений деятельности, планирования работы и организации контроля;незнание специфики работы отдельных служб, а также ряда положений, с которыми руководитель ранее не был знаком; с его неподготовленностью к планированию и организации политической работы с персоналом. Эта группа противоречий в их удельном весе занимает одну пятую их общего числа (70 из 351).

По сравнению с другими причинами конфликтов такие обстоятельства, как незнание новым менеджером специфики определенных услуг и ряда нормативных актов, часто влекут за собой обострение общения с другими должностными лицами на личной, а не деловой основе (в целом это выглядит как 5 против 1).

Неправильное восприятие функционирования среды государственной службы, специфики города, профессионального состава населения, циклов деловой активности предприятий, среди прочих причин возникающих противоречий, встречается сравнительно редко.Только 13 из 140 лидеров отметили это, но почти каждое четвертое разногласие в этой группе перерастает в конфликт.

Несоответствия в деятельности и коммуникации руководителя подразделения в отношении обилия информации, документов, объяснений, множества проблем, которые необходимо решить, большое количество подчиненных и косвенная корреляция с этой проблемой с задержкой в ​​анализе и оценке оперативных вопросов. Ситуация составляет 11%. Степень конфликтов, связанных с вышеуказанными обстоятельствами, относительно высока - 43%. Используя метод социометрического исследования, было показано, что тип конфликта зависит от уровня развития команды. Из десяти конфликтов в недостаточно сплоченных коллективах гражданского общества большинство являются конструктивными, а семь возникают на фоне враждебных отношений и обычно имеют негативные последствия.

Конфликты, такие как постоянное недовольство опытного работника, новичка, жалобы молодого работника на то, что старший коллега не только не делится с ним опытом, но и постоянно подчеркивает свою неопытность или упрекает в своей неспособности работать, проявляются чаще в этих группах. В командах с низким уровнем развития конфликты чаще связаны с нездоровым соперничеством, а иногда и с взаимным унижением, с частыми обвинениями в увольнениях.

При изучении продолжительности конфликтов были получены следующие данные: 79% конфликтов длятся не более 10 дней, а подавляющее большинство - 92% - разрешаются или претерпевают определенные преобразования в течение максимального периода 1 месяц. Длительный характер (от 1 до 6 месяцев) имеет 6% конфликтов. Особенно длительные конфликты (от шести месяцев и более) составляют 2%. 92,85% респондентов сосредоточены на разрешении острых противоречий как можно скорее; 7,2% стремятся продолжить конфликт.В основном это чиновники низшего звена.

Подобный факт можно объяснить тем, что эти работники часто попадают в объективно противоречивые условия деятельности, участвуют в решении широкого круга задач, в некоторых случаях выходящих за рамки их деятельности. Эти и другие обстоятельства вызывают скептицизм районных инспекторов по поводу возможности быстрого, эффективного и фундаментального решения проблем в системе взаимодействия с другими службами и подразделениями.

Другие результаты представлены в статье, которая определяет общую характеристику конфликтов во внутренней сфере управления и конфликта как обобщенного количественного и качественного признака, присущего сильным противоречиям, возникающим в различных управленческих категориях и на разных уровнях управления. Теоретический анализ проблемы и полученные эмпирические данные позволяют сформулировать рекомендации по повышению эффективности социального управления в системе государственной службы.

Для разрешения конфликтов возможны следующие способы: Решить проблему, лежащую в основе конфликта. Этот метод связан с преобразованием объективных условий, которые привели к острой конфронтации между подчиненными. Сгладить противоречия. Лидеры в этих случаях применяют меры, чтобы изменить восприятие друг друга среди рабочих в конфликте, чтобы отклонить суровые осуждения друг друга. Используя такой метод, как компромисс, лидеры побуждают стороны в конфликте пойти на частичные уступки, чтобы достичь урегулирования отношений между подчиненными.

Устранение одной из сторон в споре. В некоторых случаях у лидера нет другого способа разрешения острых противоречий, которые дезорганизуют команду, таких как перевод участника конфликта в другое подразделение или запрос на увольнение.Особенности разрешения конфликтов лидерами выявляются и в зависимости от уровня управления. Для установления различий в ориентации на разрешение конфликтов между руководителями различных уровней управления использовался метод социально-психологического тренинга - групповое обсуждение конфликтной ситуации, состоящее из ряда эпизодов.

Полученные данные показали, что среди лидеров среднего звена сосредоточенность на разрешении конфликтов на личной основе почти в два раза чаще, чем на формальном разрешении конфликтов (57,6% и 29,4% соответственно). В группе заместителей лидеров отношение к официальному разрешению конфликтов превалирует над желанием разрешать конфликты на личной основе (51,4% и 33,3%). Смешанный тип ориентации в подходах к разрешению конфликтов является относительно более распространенным среди руководителей департаментов, чем среди заместителей руководителей (11,9% и 8,3%).На основании данных и выборочных бесед с этими лидерами можно сделать вывод, что старшие руководители разрешают конфликты, которые возникают главным образом формальными средствами. Менеджеры, в большинстве случаев ориентированные на разрешение конфликта на личной основе, стремятся локализовать конфликт посредством неофициальных личных конфликтов. Некоторые из них объясняют это нежеланием обнародовать конфликты, происходящие внутри команды.

Способность разрешать конфликты формально или неформально зависит от причин конфликта, его направления, ожидаемых последствий и потенциальных последствий для командных отношений и производительности. Предотвращение конфликтов не менее важно для управления людьми и совершенствования системы управления.

Предотвращение конфликтов с негативными последствиями для государственной организационной команды зависит от многих факторов.К ним относятся: состояние операционной среды; материально-техническое оснащение; профессиональная подготовка; уровень организационной работы; степень зрелости команды и социально-психологическая атмосфера в ней; индивидуальные характеристики руководителя и подчиненного; продолжительность работы лидера в этой команде.

Основные направления по предотвращению конфликтов, которые дезорганизуют команду и негативно влияют на результаты официальной деятельности, определяются одновременным и параллельным решением вопросов охраны общественного порядка и борьбы с преступностью в этом регионе и задачами, которые стоят перед менеджерами для формирования правильных отношений в трудовом коллективе.

В недостаточно сплоченных командах менеджеры должны уделять больше внимания предотвращению конфликтов, возникающих на личной основе, а не на основе взаимной требовательности и повышения эффективности.Это связано с тем, что в команде с низким уровнем развития задачи совместной деятельности часто отодвигаются на второй план, сотрудники даже внутри одного подразделения или службы недостаточно ориентированы друг на друга, проблема совместимости все еще остается далеко от решимости, стабильный состав и профессиональное ядро ​​команды еще не выработано. Профилактика в этих случаях связана со стабилизацией команды.

Общие меры по предотвращению конфликтов включают в себя: улучшение организации управления (достижение основанного на ценностях единства команды, преодоление негативных тенденций, которые влекут за собой функциональный эгоцентризм, повышение уровня официальной осведомленности персонала, образовательную ценность решений, принимаемых руководством, и другие воздействия на систему управления, совершенствование критериев оценки работы государственных служащих, грамотное размещение персонала, их мобилизация для выполнения служебных задач);ориентация персонала на состояние операционной среды, охрану общественного порядка, предупреждение преступности и борьбу с преступностью; бизнес преодолевает трудности материально-технического характера, улучшает условия и работу коллектива (рациональное использование помещений, транспорта и другого оборудования, решение вопросов, связанных с улучшением условий, организация досуга работников); проведение воспитательной работы с учетом социально-психологических факторов: общественного мнения, настроения в коллективе, сплоченности, обычаев и традиций; повышение профессиональной подготовленности, мастерства сотрудников; укрепление авторитета государственных и муниципальных служащих среди населения.

Особое предотвращение конфликтов негативного содержания в качестве основных мер включает в себя: постоянное внимание к явлениям и фактам, по которым возможно накопление разногласий между работниками или отдельными группами; обучение навыкам общения руководителей с подчиненными, подчиненными между собой и с гражданами (в процессе официальных и неофициальных контактов, в устной беседе и в коммерческой переписке).

Заключение

На основании результатов исследования мной были сформулированы две группы выводов - общие и специальные: общие выводы: конфликт - это конкретное проявление социальных связей и взаимоотношений между людьми, способ взаимодействия в конфликте, несовместимые точки зрения, позиции и интересы, конфронтация между двумя или более сторонами, которые преследуют свои цели и взаимосвязаны.

Социальный конфликт является одним из основных каналов социальных изменений, поскольку некоторые группы стремятся внести изменения в жизнь сообщества. Строго говоря, общества без конфликтов не существует, хотя некоторые социальные силы пытаются их скрыть. Обычно политические элиты, отрицающие существование реальных конфликтов, обвиняют внутренние или внешние группы в том, что они их искусственно создали. Конечно, некоторые конфликты могут создаваться искусственно, но в определенных пределах. В любом случае требуется наличие реальных факторов, которые могут стать объективной основой для возникновения конфликтов. Если бы общество сохраняло полное согласие между своими членами, было бы трудно представить историческое развитие.

Наличие социальных групп с разнообразными и даже взаимоисключающими коллективными интересами способствует смещению социальной системы, что приводит к появлению новых форм институционализированного сосуществования. Существует четыре типа конфликтов: внутриличностные, межличностные, индивидуально-групповые конфликты, межгрупповые конфликты.

Конфликт можно рассматривать как прямое столкновение между сторонами и как развивающийся процесс, в котором выделяются четыре этапа. На первом этапе возникает конфликт интересов оппонентов и определение субъекта конфликта, то есть возникает конфликтная ситуация.

На втором этапе происходит инцидент, то есть меры, усугубляющие конфликтную ситуацию. Третий этап характеризуется кризисом отношений между противниками. На этом этапе различают две фазы: конструктивную, в которой еще сохраняется возможность совместной деятельности противников, и разрушительную, в которой сотрудничество между противниками больше невозможно.

На четвертом этапе конфликт заканчивается, то есть устраняется причина конфликта. На этом этапе чрезвычайно важно, чтобы объективный конфликт не стал субъективным.

Структурные и межличностные методы используются для преодоления конфликтов. Структурные методы включают в себя: уточнение требований к работе, использование механизмов координации и интеграции, постановку сложных корпоративных задач и использование систем вознаграждения.

Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Конфликт в государственной организации является выражением обострения осознанного противоречия в развитии социально значимых процессов при исполнении государственных служащих служебных обязанностей, реализации целей государственного управления в трансформации как социальных условий, так и структуры российского общества.

Успешная профессиональная деятельность государственных служащих во многом зависит от умения разрешать конфликт в кадрах. Показателем уровня коллективного развития и зрелости его лидера является способность выйти из конфликтной ситуации, обогащенная новым социальным опытом, направленным на развитие личности и коллектива в целом.

Управление конфликтами должно постоянно находиться в центре внимания руководителей учреждений государственной службы. Особую роль играет деятельность отделов кадров, которые отвечают за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационных стратегий и методов организации труда.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
2. Указ Президента РФ от 3 марта 2007 г. № 269 «О комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих Российской Федерации и урегулированию конфликта интересов» // СЗ РФ. 2007. № 11. Ст. 1280.
3. Постановление Правительства РФ от 2 марта 2006 г. № 113 «Об утверждении положения об устранении мер по недопущению возникновения конфликта интересов в отношении должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, вовлеченных в процесс регулирования, контроля и надзора в сфере обязательного пенсионного страхования, должностных лиц Пенсионного фонда Российской Федерации и членов Общественного совета по инвестированию средств» // СЗ РФ. 2006. № 11. Ст. 1180.
4. Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология - М.: «ЮНИТИ», 2008. - 551 с.
5. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5. - С.12-19.
6. Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: Учеб. М.: КНОРУС, 2007. .Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2009. - 532 с.
7. Дарендорф Р. «Элементы теории социального конфликта //СОЦИС.- 1994. - №5.
8. Ершова Е.А. Трудовые правоотношения государственных гражданских и муниципальных служащих в России. М.: Статут, 2008.
9. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект - Пресс, 2008. - 389 с.
10. Казаченкова О.В. Административно-правовое регулирование разрешения конфликта интересов на государственной гражданской службе: антикоррупционные аспекты //Административное и муниципальное право 2010, № 2
11. Казаченкова О.В. Конфликтный потенциал государственной службы как фактор возникновения коррупционных рисков //Административное и муниципальное право, 2010, № 4
12. Коузер Л. Функции социального конфликта // Современная зарубежная социология. - М.: 1993.
13. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2009. - 392 с.
14. Латыпов Р.Ф. Информационные технологии управления кадровыми процессами // Государственная служба. 2008. № 5. С. 203-206. (0,5 п.л.)
15. Латыпов Р.Ф. Государственная кадровая политика как механизм реализации федеративных отношений // Вестник Башкирского университета. 2009. Том 14. № 4. С. 1518-1523.
16. Латыпов Р.Ф. Классификация моделей государственной кадровой политики: опыт системного анализа // Вестник Башкирского университета. 2010. Том 15. № 2. С. 487-490.
17. Линческий Э.Э. Контракты и конфликты: общение в работе руководителя. - М.: ОАО НПО Экономика, 2007.
18. Лобанов П.А. Идейные конфликты в системе государственной службы // Социология власти: Журнал социологического центра РАГС. - М.: РАГС, 2009. № 1.
19. Лобанов П.А. Некоторые актуальные проблемы функционирования российской государственной службы // Актуальные проблемы государственной и муниципальной службы. Сборник научных трудов. Выпуск № 4. - М.: МАКС Пресс, 2007.
20. Лобанов П.А. Проблемы внутриличностных конфликтов на государственной службе // Россия: ключевые проблемы и решения. Сборник научных статей. Выпуск №7. - М.: РАГС, 2008.
21. Лобанов П.А. Региональные аспекты управления конфликтами в органах государственной власти // Этносоциум и межнациональная культура. - М., 2009. № 1.
22. Максимов Н.П., Лешер О.В. Педагогические условия управления социальными конфликтами органами местного самоуправления // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. - 2007. - № 3. - С. 46-53.
23. Максимов Н.П. Исторические предпосылки становления проблемы управления социальными конфликтами // Современные технологии образования: сб. науч. труд. 6-й межрегион. заоч. науч. - практ. конф. - Магнитогорск: МаГУ, 2006. - С. 67-77.
24. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. - М.: «Филин», 2008. - 574 с. .Парсонс Т.О структуре социального действия. - М.: Академический проект, 2002. .Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 384 с.
25. Соловьев А.В. Конфликты на государственной службе: типология и управление: Учеб.-практ. пособие. М.: Альфа-Пресс, 2008.
26. Старилов Ю.Н. Курс общего административного права. В 3 т. Т. I: История. Наука. Предмет. Нормы. Субъекты. М.: НОРМА, 2008. С. 694.
27. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2007 - 673 с.
28. Чиканова Л.А. Применение трудового законодательства к служебным отношениям на государственной гражданской службе: теория и практика. Автореф. дис. ... докт. юрид. наук. М., 2005. С. 18 - 19.