Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

- без выполнения показателей,

- при частичном выполнении требований,

- нормативный максимум.

В качестве «грейдов», как правило, выступают: продолжительность рабочего времени; число подчиненных; выполнение норм; уровень дисциплины; скорость решения проблемных вопросов. Сами «грейды» и их стоимость устанавливает каждый работодатель самостоятельно. На данном принципе основаны вакансии, в рамках которых зарплата указывается в границах двух чисел (10000 - 30000). Такая система требует серьезной разработки и планирования, чтобы все показатели были оценены справедливо. Однако на практике грейдирование реализуется довольно просто, а работники быстро понимают, что именно от них требуется [44].

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

2.1. Организация и методология исследования

Для оценки степени профессиональной мотивации служащих организации нами было организовано исследование системы мотивации персонала на данном предприятии и ее влияния на эффективность работы сотрудников.

В исследовании приняли участие 43 сотрудника и 4 руководителя компании.

Основными методами исследования профессиональной мотивации служащих стали:

1. Изучение нормативной документации и устава предприятия.
2. Анкетирование сотрудников по вопросам ценностных предпочтений в трудовой деятельности (Приложение 1).
3. Тестирование по методике «Иерархия потребностей» (Приложение 2).
4. Анализ выраженности профессиональной мотивации достижения по Тесту мотивации успеха Т.Элерса (Приложение 3).

На основе данных, полученных в ходе эмпирического исследования и анализа нормативной документации были разработаны практические рекомендации по повышению профессиональной мотивации сотрудников, основанные на прогрессивных методиках менеджмента и маркетинговых исследованиях в сфере управления трудовой деятельностью.

2.2. Анализ системы профессиональной мотивации служащих в организации

На основании анализа нормативной и уставной документации, было установлено, что к основным управленческим решениям, соблюдаемым руководством всех уровней, можно отнести:

- четкое разделение труда, наличие высококвалифицированных специалистов;

- строгую иерархичность управления;

- наличие правил и норм, обеспечивающих обязательность и однородность выполнения менеджерами разных структур своих задач и обязанностей

- обезличенность персонала, характерная для выполнения официальными лицами своих прямых обязанностей;

- прием на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Главные критерии осуществления контроля и управления в организации: рациональность указаний и действий, ответственность каждого сотрудника за качество выполняемой работы и согласованная работа всех структур.

Четко определенные должностные инструкции с указанием всех зон ответственности, а также – система штрафов и дисциплинарных взысканий призвана обеспечить бесперебойную работу по выполнению обязательств перед клиентами.

Подобная модель обеспечивает слаженную работу больших коллективов, работающих на единую цель, позволяя мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов.

Однако, такой системе присущи определенные недостатки, оказывающие негативное влияние на эффективность взаимодействия и выполнения работы сотрудниками низшего и среднего звена. Особенно заметны несовершенства бюрократической иерархии управления в рамках современных условий и задач перспективного экономического и социального развития.

Основная проблема управления компании сводится к тому, что существующий стиль управления не способствует росту потенциала сотрудников, использующих только ту часть своих возможностей, которая непосредственно нужна для осуществления выполняемой работы, что резко снижает мотивацию персонала к труду.

В случае, когда все управленческие, стратегические, инновационные, преобразовательные вопросы функционирования организации решаются лишь на руководящем уровне единолично и спускаются в отделы в форме распоряжений и указаний, снижается общий управленческий интеллект - важнейший фактор эффективного управления на сегодняшний день.

В связи с этим, на предприятии необходима программа совершенствования структуры управления, направленная на повышение внутренней профессиональной мотивации служащих к труду.

Одним из недостатков в работе с персоналом представляется отсутствие координатора направления по стимулированию работы сотрудников.

Для выяснения особенностей отношения служащих к существующей системе управления и определения перспектив развития учреждения на принципах эффективного сотрудничества нами был организован SWOT-анализ подсистемы мотивации персонала. Сущность данного анализа состоит в определении приоритетов, на базе которых могут быть сформированы основные стратегические направления реорганизации подсистемы. При этом изучаются недостатки и сильные стороны организации управления. Последние должны получить свое дальнейшее развитие при одновременном устранении слабых сторон и учете потенциальных угроз.

Перед проведением комплексной оценки перспектив развития предприятия и возможностей повышения мотивации сотрудников к деятельности нами было проведено анкетирование среди персонала компании с целью выяснения отношения к существующей системе управления и мотивации (Приложение 1).

Анализ анкетирования показал следующие результаты (Табл. 1)

Таблица 1. Результаты анкетирования сотрудников

Таким образом, при описании нынешнего положения как профессионала и сотрудника компании большинство испытуемых (70%) указали приоритеты знания и опыта, инструкции, достойную зарплату.

Анализ исследования по методике «Иерархия потребностей» показал следующие результаты (Табл. 2)

Таблица 2. Результаты диагностики потребностей

Стремление к безопасности является одной из базовых потребностей личности. Неудовлетворенность данной потребности может привести к болезням, нервным и психическим расстройствам, депрессии и апатии. Они не чувствуют себя защищенными в этом мире и стремятся от него отгородиться, воспринимая окружающую действительность как агрессивную среду, где на каждом шагу может подстерегать опасность. Неудовлетворенность потребности в безопасности мешает такому человеку развиваться, строить личностные и профессиональные планы, реализовываться в обществе.

На втором месте стоит потребность в материальной стабильности, что говорит о том, что у 14% опрошенных материальный вопрос не решен однозначно (низкая зарплата, долги и т.д.). Отсутствие реализации данной потребности часто приводит к тому, что человек сосредоточен на поисках любого заработка, берется за любую работу, даже, если она не приносит ему удовольствия. Между тем, занимаясь нелюбимым и неинтересным делом, личность теряет себя, испытывает эмоциональный дискомфорт, утрачивает смысл жизни. Подобные проблемы также снижают мотивацию к достижению успеха на рабочем месте, если успех не сопряжен с ростом заработной платы.

В том же случае, если материальные интересы личности удовлетворены в достаточной мере, на первый план выходят мотивы установления гармоничных межличностных отношений, усиление собственного авторитета в группе или компании, самореализация и личностный рост. В данном аспекте потребность быть признанным в коллективе, вести за собой, занимать лидирующие позиции выступает мощным стимулом к саморазвитию и активной деятельности. В проведенном исследовании подобные мотивы являются ведущими у большей части испытуемых.

При описании основных приоритетов в профессии большинство респондентов (40%) отметили ориентиры на занятие лидерских позиций, повышение авторитета в своем окружении, что говорит о стремлении занять руководящую должность, или же наличии такой должности и актуализации конкурентных амбиций. Также большую значимость для 26% опрошенных имеет возможность самореализации в профессиональной сфере. На рис. 1. Можно проследить распределение ценностных приоритетов и потребностей сотрудников, участвовавших в опросе.

Рис. 1. Распределение ценностных ориентиров респондентов

Таким образом, можно предположить, что потребности личности во многом обусловливают развитие профессиональной мотивации. Для установления подобной взаимосвязи нами было проведено исследование уровня мотивации достижения у испытуемых. Тест «Мотивация к успеху» Т. Элерса показал следующее распределение уровней (Табл. 3).

Таблица 3

Средние показатели уровня мотивации к успеху, согласно тесту Т. Элерса «Мотивация к успеху»

Таким образом, у многих респондентов был выявлен высокий уровень мотивации к достижению успеха (Рис. 2). В то же время, процент таких людей составляет 40%, что меньше половины испытуемых.

Рис. 2. Показатели уровня мотивации к достижению успеха среди сотрудников компании

Следовательно, у большей части опрошенных людей проявлена средняя (30%) или низкая мотивация к успеху. К тому же, у 7 респондентов мотивация к успеху слишком завышена. То есть, они желают достичь успеха «во что бы то ни стало», завышая собственные возможности и часто не совсем объективно оценивая перспективы.

Сопоставление потребностей и мотивов испытуемых показало, что высокий уровень мотивации отмечается, как правило, у людей, занимающих руководящие посты (в 80% случаев). Тогда как у рядовых сотрудников уровень мотивации достижения в 70% случаев - низкий. Данные результаты были подтверждены проведенным корреляционным анализом: коэффициент корреляции Спирмена (ρ) = 0.837. Связь между исследуемыми признаками - прямая, теснота (сила) связи по шкале Чеддока – высокая. Число степеней свободы (f) составляет 47. Критическое значение критерия Спирмена при данном числе степеней свободы составляет 0.283. ρ_набл > ρ_крит - зависимость признаков статистически значима (p<0,05).

Подобное распределение указывает на наличие взаимосвязи между мотивацией достижения и успехом в жизни и профессии.

Следует отметить, что среди сотрудников компании преобладает молодежь (25-40 лет) – 64%. Преимущественно – лица женского пола (52%).

Тогда как руководящий состав - преимущественно мужчины (59%) в возрасте 35-50 лет.

Стаж работы рядовых сотрудников не превышает 10 лет, тогда как руководители высшего и среднего звена работают на данном месте от 15 до 20 лет.