Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

1.3. Специфика профессиональной мотивации сотрудников организации

Говоря о мотивации, в частности мотивации успеха, исследователи особенно акцентируют важность данной характеристики в профессиональной сфере.

Профессиональная мотивация чрезвычайно важна для обеспечения успеха в разных областях жизни человека [13].

При этом, исследователи в области психологии персонала отмечают, что определяющую роль играет именно внутренняя мотивация – когда выбор направления и интенсивности деятельности, стремление к осуществлению определенного рода работы исходит из желания и осознанной потребности самого человека. Тогда как выбор, сделанный без учета внутреннего побуждения, даже при условии логичности убеждений и обоснований, не принесет должного эффекта.

Внутренняя мотивация к достижению успеха в определенной профессии создает благоприятные предпосылки для самосовершенствования личности, ознакомления с психологической характеристикой профессии, основными требованиями к вниманию, памяти, мышлению, воле, характеру и другим психологическим особенностям в определенной профессии [19].

А.А.Мударисов отмечает, что степень адекватности самооценки способностей и возможностей работников в значительной степени влияет на мотивацию успеха. У сотрудников с адекватной самооценкой возрастают интересы и положительная мотивация к работе. Сотрудники же со сниженной или завышенной самооценкой, часто необъективны в оценке трудностей и проблем на пути достижения успеха, что отрицательно сказывается на различных аспектах профессиональной деятельности, приводит к фрустрации, снижению мотивации и пассивному отношению к работе. Кроме того, высокая самооценка активизирует стремление самому разобраться во всех проблемах, что провоцирует и отказ от помощи коллег, повышает уровень ответственности и самостоятельности [35].

И.В. Дубровина и многие другие исследователи констатируют, что особенности самоидентификации, самоактуализации и самооценки оказывают влияние на мотивацию достижения, так же как и устойчивая мотивация достижения обусловливает иерархически-организованную структуру Я-образа. Подобные характеристики непосредственно сказываются и на профессиональном самоопределении личности [17].

Мотивация служащих является одной из актуальных проблем для руководителей любого предприятия. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях выступают важнейшими факторами успеха любой организации, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента, сотрудника и руководителя. [11].

Существует несколько определений термина «профессиональная мотивация». Так, Т.В. Зайцева определяет ее как «побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [20].

Для практического применения в организации понятие «мотивация» можно определить, как набор приемов и инструментов, способных удовлетворить потребности сотрудников и используемых руководством в целях направления внутренних движущих стимулов персонала на достижение поставленных результатов. В данном аспекте мотивация соотносится с системой ценностей и потребностей личности в реализации определенной деятельности.

Практически каждое предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

Стимулирование — процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям. Прежде всего, это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Оно также выполняет ряд функций [9]:

- экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

- нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в коллективе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

- социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры коллектива через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. На мотивацию персонала влияют разные стимулы, как материальные, так и не материальные, например, система льгот, уровень заработной платы, бонусное распределение, условия труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих, возможности карьерного роста, интерес к содержанию работы, желание развиваться. Материальные методы стимулирования являются наиболее мощными и чаще всего используются руководителями. К ним относятся: заработная плата, оклад, ставка, премии, льготы, скидки, штрафы. В настоящее время большинство организаций используют традиционные виды оплаты труда (оклад). Однако в целях повышения эффективности выполнения задач сотрудниками рекомендуется применять прогрессивные системы оплаты труда, с помощью которых можно наиболее полно учесть участие каждого отдельного сотрудника работников в совместном труде и достижении целей организации. Это позволит повысить заинтересованность и удовлетворенность от работы персонала и эффективность деятельности организации в целом [38].

К нематериальным формам мотивации можно отнести:

- наличие социального пакета;

- возможности обучения и развития за счет компании;

- организационное стимулирование; 

- корпоративная культура;

- моральное стимулирование;

-стимулирование с помощью выбора графика работы.

Нематериальное стимулирование способствует сплоченности коллектива, уменьшает текучесть кадров и, как правило, обходится организации дешевле, чем прямое материальное стимулирование [26].

Можно выделить следующие цели и задачи по формированию системы мотивации персонала организации:

- повышение эффективности деятельности компании с помощью определения и воплощения системы мотивации персонала;

- увеличение прибыльности и снижение издержек на основе достижения целей и задач, а также увеличение результативности работы департаментов и сотрудников и качества их работы;

- повышение результативности каждого работника в отдельности с помощью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности [33];

- создание знаний и навыков в сфере стратегического менеджмента и управления эффективностью;

- повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

- поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию;

- создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;

- укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

- прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности) [42].

Стимулирование персонала строится на следующих принципах:

- Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны и демократичны [32].

- Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.

- Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.

- Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для нематериальных способов мотивации. Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени [18].

- Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – денежный. Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.

- Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе [6].

Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует деликатности: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурной реакции вплоть до увольнения [15].

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, то есть реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Умелое сочетание различных способов поощрения и стимулирования является основой составления программ мотивации сотрудников на конкретном предприятии. При этом руководитель должен быть не только грамотным управленцем, но и хорошим психологом, способным выявить стремления, потребности, приоритеты своего персонала.

Приведем несколько успешных примеров программ мотивации сотрудников в мировом опыте управления.

1. Балльная система - одна из самых простых программ, при которых за выполнение определенных показателей сотруднику начисляются баллы. В то же время - за неисполнение распоряжений и должностных предписаний баллы снимаются. В конце месяца баллы суммируются и в соответствии с ними работники получают то ли иное вознаграждение. Это может быть денежная премия, выходной день и др. Балльная система требует только внимательного подсчета и честного составления рейтинга достижений сотрудников. Потому переложить ответственность за мониторинг заслуг руководитель может на отдельную группу доверенных сотрудников [13].

2. Японская система поощрения заслужила свое признание давно. Японцы - трудолюбивые и эффективные работники. И это, в том числе, заслуга японской системы мотивации, которая строится на нескольких ключевых принципах:

- лояльность фирме: чем дольше человек работает в одной организации, тем он ценнее. Поэтому на высокие должности японцы назначают исключительно сотрудников фирмы, проявивших себя в ходе многолетней работы. За каждые полгода или год стажа сотрудник получат денежное поощрение.

- Верность корпоративному духу, обеспечивающееся тем, что при переходе на новое место работы, стаж и заслуги обнуляются. Японцы редко меняют место работы добровольно, они готовы подчиняться требованиям работодателя, работают сверхурочно, отказываются от отпусков, чтобы заработать хорошую репутацию.

- развитие карьеры – данный принцип также основан на том, что продвижение по службе может получить лишь сотрудник, посвятивший не один года служению делу фирмы [5].

3. Грейдирование. В данной программе для каждой должности устанавливается отдельный перечень показателей, за достижение каждого из которых предусмотрено денежное поощрение. Таким образом, складывается несколько вариантов оплаты для каждого работника: