Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

Подобное распределение по возрасту и стажу может свидетельствовать о том, что консервативная система управления, существующая на предприятии, вполне согласуется с управленческими взглядами и позициями руководства. В то время, как молодые сотрудники не удовлетворены подобной системой, что способствует значительной утечке кадров.

В таблице 4 представлена матрица SWOT-анализа подсистемы мотивации персонала.

Таблица 4. SWOT-анализ подсистемы мотивации персонала организации.

Таким образом, руководству компании необходимо разрабатывать мотивационную программу, рассматривая ее не как источник дополнительных расходов, а как перспективный инструмент повышения эффективности деятельности учреждения. Подобная программа должна стать неотъемлемой частью кадровой политики руководства: доступной для понимания всего персонала, в том числе кандидатов на должности.

Вывод:

На основании исследования профессиональной мотивации сотрудников компании нами было выявлено, что предпочитаемыми стимулами для развития профессиональной мотивации сотрудников выступают: наличие возможности профессионального роста, учет личных заслуг в достижении успеха компании, предоставление льгот и бонусов на основании иерархии достижений. При этом на сегодняшний день в структуре мотивации компании преобладают консервативные методы стимулирования и наказания, среди которых ведущим является система периодического премирования. Кроме того, среди профессиональных интересов и потребностей служащих были выявлены стремления к профессиональному росту, повышению квалификации, прохождению тренингов и курсов. Однако, данный момент в компании слабо проработан, и квалификационные ставки определяются, главным образом, уровнем образования и профессионального стажа сотрудника. При этом практически отсутствует система мотивации сотрудников к продолжению работы на данном предприятии, что обусловливает существенную сменяемость кадрового состава.

Выявленные особенности обусловливают необходимость разработки рекомендаций по совершенствованию системы повышения профессиональной мотивации служащих организации на основе мониторинга мотивов и потребностей.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в организации

При разработке программы учитывались как материальные, так и нематериальные формы стимулирования, результаты сопоставления должностей сотрудников с ценностью выполняемой работы на рынке труда, индивидуальные мотивационные профили персонала.

Нами были определены следующие категории мотивов персонала организации к осуществлению деятельности (Табл.5):

Таблица 5. Основные категории мотивов

Следует отметить, что данные группы мотивации имеют различное значение для различных сотрудников, ввиду чего эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной. Тем не менее, можно выделить основную тенденцию к предпочтению личностных результатов работников перед ценностями руководящего состава. Стремясь быть ценным сотрудником, работники, в большинстве своем, хотят быть «выделенными из толпы» за какие-то особые заслуги, а не банальную исполнительность. Современные работники сферы обслуживания примеряют на себя образ личности, от которой зависит комфорт и благополучие клиента, а значит, престиж фирмы. Потому в приоритете будет не исполнительская дисциплина и боязнь наказания, а наличие возможности продемонстрировать креативность, творчество, индивидуальный подход к клиентам.

В рамках совершенствования материального стимулирования в аспекте личностного подхода можно предложить внедрение грейдинговой технологии мотивации.

Данная технология была разработана в 60-г. XX века Эдвардом Хэйямом. Она представляет собой определенную группировку должностей по основаниям значимости классификации сотрудника с целью построения системы личностной мотивации. Основная суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для предприятия с ценностью этой работы на рынке [44].

К существенным особенностям технологии можно отнести:

- наличие широкой линейки критериев (уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д.);

- возможность пересечения частей двух близлежащих грейдов;

- построение иерархии стимулов только на весе должности.

К каждому грейду привязывается размер оплаты и объем социальных выгод. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только справедливой, но и управляемой.

Построение грейдинга для организации по данной методике включает в себя следующие этапы:

1. Построение «Дерева вопросов» для определения категории должностей;
2. Определение критериев каждого грейда;
3. Построение матрицы грейдинга для каждой службы;
4. Построение сетки окладов для каждого грейда;
5. Построение системы оплаты годовой премии;
6. Построение системы бонусов.

Первый этап предполагает формирование перечня вопросов по ранжированию сотрудников на определенные категории должности.

У компании уже есть организационная структура и должности сотрудников определены в соответствующих должностных инструкциях.

На втором этапе необходимо определение критериев для формирования перечня грейдов. Каждому грейду должен соответствовать набор обязательных должностных требований.

В данном аспекте могут быть использованы требования из отраслевых стандартов, опыта зарубежных и прогрессивных российских организаций.

Исходя из особенностей мотивационных профилей сотрудников и специфики деятельности учреждения, распределение грейдов можно представить в следующем виде (Табл. 6):

Таблица 6.

Примеры критериев распределения грейдов для службы размещения и обслуживания предприятия

Далее была составлена матрица грейдов, расположенных в определенной иерархической структуре. Желательно, чтобы должности не пересекались, давая сотрудникам возможность двигаться по карьерной лестнице не только вертикально, но и между грейдами.

На основе полученных данных была построена матрица грейдов для организации, включающая:

1. Выполнение простых функциональных задач;

2. Работа с документацией, клиентами, владение навыками грамотной разговорной речи, средняя степень ответственности.

3. Высокая степень качества и культуры общения с клиентами, свободное владение деловым языком международного общения;

4.Управление учреждением или его подразделением, высокая степень ответственности, свободное владение несколькими языками международного общения.

Также можно предложить модификацию системы оплаты труда сотрудников с учетом расширения спектра поощрительных выплат за высокие результаты и обеспечение роста престижа фирмы. Помимо фиксированного оклада и премий по результату работы может быть предусмотрена выплата годовой премии, которая также может проводиться в виде среднемесячного оклада. Количество окладов распределяется в зависимости от грейда сотрудника.

В отношении средств нематериального стимулирования мотивации сотрудников, наиболее предпочтительными становятся моральные, личностные и организационные формы, как, например, система повышения квалификации.

Моральное стимулирование сотрудников может быть реализовано как через личное, так и через публичное признание. Особо отличившиеся работники могут быть упомянуты в специальных докладах руководству предприятия, и, как результат, отмечены на собраниях коллектива и официальных мероприятиях в присутствии представителей вышестоящих инстанций.

Публичное признание может быть реализовано также через проведение конкурсов: «Лучший сотрудник», «Креативное решение», «Высшая оценка клиентов». Материалом к выделению номинантов могут служить книги отзывов посетителей. Фотографии победителей могут быть вывешены на информационном стенде, официальном сайте, для лучших сотрудников могут быть предусмотрены статусные знаки отличия, современная сетка должностей. Также можно рекомендовать проведение корпоративных мероприятий для сотрудников организации и для их семей с выдачей поощрительных подарков.

Формирование предложенной мотивационной политики предприятия имеет целью повышение уровня удовлетворенности персонала условиями работы. Разработки системы грейдов должны осуществляться для сотрудников всех служб с учетом данных, полученных в результате мониторингов и бесед с персоналом.