Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Понятие трудовой деятельности и менеджмента человеческих ресурсов ).pdf

4. Контроль - деятельность, связанная с проверкой соответствия процессов труда нормативам и стандартам, оценкой эффективности и анализом соответствия ее запланированным показателям. В процессе управления персоналом необходим постоянный, но грамотный контроль над деятельностью работников, сочетающий в себе строгую отчётность и предоставление самостоятельности работникам во время выполнения рутинных действий [4, с. 53].

Британский специалист в области управления человеческими ресурсами Дэвид Гест утверждает, что верно выбранная система управления человеческими ресурсами и кадровая политика должны обеспечивать:

1. Организационную интеграцию – высшее руководство организации принимает грамотно разработанную стратегию управления человеческими ресурсами как собственную и реализует в своей деятельности, при этом взаимодействуя со штабными структурами;

2. Высокую ответственность всех работников компании, как перед всей организацией, так и при реализации собственных целей;

3. Функциональную интеграцию, предполагающую отказ от традиционного различия между различными видами работ, подразумевающую использование разнообразных форм трудовой занятости;

4. Структурную интеграцию, характеризующуюся адаптацией к непрерывным изменениям, гибкость кадров;

5. Наивысшее качество работы, эффективность и результативность, высокое качество условий труда, удовлетворенность деятельностью и высокое качество и квалификация персонала.

Перечисленные характеристики и требования можно считать основой эффективной кадровой деятельности, присущей любой организации [17, с. 143].

Выполняя задачу управления человеческими ресурсами, управляющее лицо сталкивается с использованием ключевых элементов, которые можно представить в виде цикла. Схема цикла изображена на рис. 1.

Рисунок 1 - Цикл управления человеческими ресурсами

Процесс управления человеческими ресурсами происходит следующим образом:

1. Отбор необходимых кандидатов (количество и квалификация работников определяется путем анализа кадровой потребности организации);

2. В процессе профессиональной деятельности происходит оценка ее эффективности и качества;

3. По итогам деятельности выявляется необходимость в вознаграждении или обучении работника;

4. В случае отрицательного эффекта обучающих мероприятий, происходит увольнение с последующим наймом новых сотрудников, при положительном исходе – продвижение индивидуума по карьерной лестнице.

Основная задача системы управления персоналом - привлечение на вакантные должности нескольких достойных кандидатов и выбор из них наиболее компетентного. При таком отборе необходимо ориентироваться на строго установленные критерии, четко определить требования к данному вакантному месту, проанализировать задачи и ответственность, упорядочить функции и условия работы кандидата, составить список критериев, требуемых от кандидата [12, с. 177].

В процессе работы проходит оценка деятельности работника, подразумевающая под собой проведение исследований, собеседований, мероприятий по повышению заинтересованности в работе. Внимание к каждому сотруднику компании позволяет развить его индивидуальные способности и наиболее эффективно использовать их на благо организации, а также способствует осуществлению процесса кадрового планирования. Результатом данной оценки является либо вознаграждение, либо переквалификация и обучение сотрудника с целью повышения эффективности его деятельности [12, с. 178].

Оценка профессиональной деятельности направлена на осуществление следующих задач:

1. Повышение эффективности работы организации путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов и индивидуальных особенностей каждого работника;

2. Оказание помощи в реализации сотрудниками индивидуальных целей путем постоянного внимания к их потребностям и требованиям, а также поощрение в зависимости от профессионального роста;

3. Установление лучшего понимания между сотрудниками и руководителем с целью поддержания благоприятного климата в организации.

Вознаграждение- то, что руководитель может дать подчиненному за проделанную работу, обычно подразумевает под собой материальное вознаграждение. Самый распространенный вид – заработная плата, получаемая сотрудником ежемесячно по результатам деятельности. Помимо заработной платы сотрудник может получать премии - форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовым успехом всего предприятия. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, таких как продвижение по службе, похвала, знаки отличия и т.д. Вознаграждение вводится с целью повышения уровня заинтересованности и мотивации сотрудника.

Немаловажным является обучение и повышение квалификации. Сейчас распространена практика глубокого обучения и стажировок непосредственно перед приемом на работу. Помимо прочего возможность бесплатного обучения или повышения квалификации может рассматриваться как мотивирующий фактор. Необходимость в обучении определяется исходя из заинтересованности сотрудника и требований компании.

Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. Необходимость в обучении связана с рядом факторов, таких как:

1. Изменяющийся характер труда, связанный с научно – техническим прогрессом, выпуском нового класса продукции, возникновением новых направлений деятельности;

2. Фактор мотивации, при котором возможность обучения и получения знаков отличия с дальнейшим продвижением по службе рассматривается, как способ сформировать заинтересованность персонала.

Все вышеперечисленные процессы управления человеческими ресурсами являются неотъемлемой и необходимой частью нормального функционирования организации [12, с. 179].

В настоящее время можно выделить три модели управления человеческими ресурсами:

1. Руководитель сегмента управления персоналом является попечителем работников, заботится об условиях их трудовой деятельности, психологическом, физическом здоровье и благосостоянии, поддержании оптимального морально-психологического климата в процессе деятельности. При этом должностной статус руководителя в данной ситуации довольно незначительный, в основном это лицо, оказывающее помощь линейным руководителям в поддержании взаимоотношений с работниками. От специалиста обычно требуется хорошая подготовка в области психологии и конфликтологии.

2. Руководитель как специалист по кадровому документообороту и заключению договоров с сотрудниками. Основные функции специалиста при этом - контроль над выполнением условий трудового договора, учет документооборота и должностных перемещений. В данной ситуации требуется высокая подготовка в области юриспруденции, что обеспечивает высокий статус управленца в организации.

3. Специалист по управления человеческими ресурсами как архитектор кадрового потенциала организации, ведущий деятельность по набору и оценке персонала, реализующий кадровую стратегии организации. Главная задача специалиста - обеспечение компании кадрами, соответствующими требованиям по квалификации, профессионализму, рабочим навыкам. Специалист имеет знания в области непосредственно управления человеческими ресурсами [12, с. 183].

В каждой организации специалист имеет свою направленность и статус, но обязательно присутствие всех трех функционалов для обеспечения эффективной работы системы управления персоналом. Работа системы тогда является эффективной и результативной, когда в организации соблюдаются следующие условия:

1. Хорошо развита система адаптации (планирование карьеры, обучение и переподготовка персонала, система стимулирования и мотивации и т.д.);

2. Имеются гибкие системы организации работ;

3. Системы материальной оценки труда построены на принципах учета вклада каждого работника, поощрения выделяются в соответствии с индивидуальным вкладом и уровнем компетенции сотрудников;

4. Применяется практика делегирования полномочий подчиненным и поддерживается участие работников в разработке и принятии решений, касающихся рутинной работы;

5. Развита система внутриорганизационных коммуникаций и связей.

Таким образом, эффективность функционирования системы управления персоналом зависит не только от компетентности руководителей, но и от уровня развития организации в целом.

Если говорить о положении работников в организации, существует два подхода к управлению человеческими ресурсами.

Традиционным считается рационалистический подход, характеризующийся высокой степенью адаптации компании к конкурентной среде, активным задействованием высококвалифицированных работников. Иными словами, руководство, инвестирую я в обучение, тренинги и повышение квалификации работников вправе требовать от них высокий уровень и эффективность выполняемой работы. Кадровая политика направлена на удовлетворение потребности организации в постоянно развивающихся, активных, эффективно выполняющих свои функции и удовлетворенных своими должностями сотрудниках. При соблюдении всех этих условий происходят взаимные коммуникации и учет потребностей всех сторон трудового процесса, тем самым возникает высокое конкурентное преимущество компании.

Существует также гуманистический подход, основанный на особом внимании к взаимоотношениям между подчиненными и руководителем, формированием подходящего климата внутри организации. Удовлетворение потребностей работников становится целью работы системы управления персоналом, делается это из-за повышенного внимания к каждой личности, а не для достижения иных целей. Участие работников в принятии решений, проектировании рабочих мест, управлении качеством продукции создает совершенно иные связи между руководителем и подчиненным.

В системе управления человеческими ресурсами невозможно остановится на одном из подходов. Важен комплексный подход к кадровой политике и грамотное сочетание характеристик обоих взглядов [16, с. 119].

При всей актуальности введения системы управления человеческими ресурсами в организацию, нельзя не отметить отрицательные стороны:

1. Методики управления персоналом в разных странах различаются, что может свидетельствовать не только о многообразии культур и менталитета, но и об отсутствии единых правил и концепции. Некоторые практики настолько различны, что противоречат друг другу;

2. Методы вовлечения персонала в принятие решений нередко граничат с чрезмерной эксплуатацией работников под прикрытием подходов к управлению персоналом;

3. Оценки индивидуального вклада работника, его влияния на эффективность функционирования организации субъективны и не определены, несмотря на наличие многообразия методик оценки;

4. Несмотря на распространение новейших форм кадровой работы, затраты на подготовку и обучение кадров по-прежнему остаются минимальными в большинстве компаний;

5. Происходит смешение функций линейных руководителей и кадровой службы, так как практически ни в одной компании нет четкого разграничения обязанностей этих лиц;

6. Отсутствуют объективные данные и определенные способы оценки эффективности внедрения новых форм управления персоналом. Оценить эффективность нововведений достаточно сложно, также сложно выделить эффект от именно этих изменений среди прочих, связанных, например, с изменением технологий производства.

После описания и анализа основ науки и практики управления человеческими ресурсами для более точного понимания необходимо углубиться в изучение отдельных составляющих системы, таких как методики и роль мотивации и стимулирования в организации, методы и сущность обучения в компании и способы формирования необходимого уровня социального обеспечения и надлежащего морально- психологического климата в коллективе. В настоящий момент данные составляющие системы управления персоналом являются наиболее эффективными на пути к повышению эффективности деятельности компании [12, с. 185].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Каравай»

2.1. Общая характеристика ОАО «Каравай»

ОАО «Каравай» – хлебопекарное предприятие Санкт-Петербурга, основанное в 1939 году и являющееся одним из ведущих хлебопекарных предприятий города. Предприятие выпускает широкий спектр хлебобулочных и сдобных изделий, контролирует приблизительно 30 % рынка хлебобулочных изделий Петербурга. Сегодня ОАО «Каравай» – современное производство, оснащенное оборудованием европейского уровня. Хлебозавод «Каравай» производит более 170 наименований сдобных и хлебобулочных изделий, ежедневно поставляет разнообразные хлебобулочные и кондитерские изделия в торговые точки партнеров. Практически в каждом магазине Санкт-Петербурга, в ближайших пригородах и в Ленинградской области, широко представлена продукция хлебозавода «Каравай».