Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Понятие трудовой деятельности и менеджмента человеческих ресурсов ).pdf

К текуч. = (Ч ув.с.ж. + Ч ув. нар. дисц. ) / Ч ср. спис. * 100% , где (4)

К текуч - коэффициент текучести;

Ч ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч ув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Чср.спис.г - среднесписочная численность за период, чел.

В настоящее время в компании ОАО «Каравай» данный коэффициент составляет 9 %, что является коэффициентом выше нормы. В 2017 году коэффициент составлял 5%, что говорит о повышении текучести кадров в организации.

При измерении текучести кадров важно учесть экономический ущерб, полученный предприятием, который складывается из затрат на поиск и адаптацию нового персонала, простоя производства из-за увольнения старого сотрудника, недополученной нормы прибыли. Для измерения величины экономического ущерба необходимо учитывать следующие потери:

1. Потери, вызванные перерывами в работе – показать определяется по формуле (5):

Nпер = В* Т *Чт, где (5)

Nпер - потери, вызванные перерывами в работе; В – средняя за период выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт - число выбывших по причине текучести.

Для компании ОАО «Каравай» данный показатель равен в среднем 14 490 тыс. руб., что составляет 12% от среднегодовой выручки предприятия. Данное значение говорит о не критичных, но достаточно больших потерях, вызванных текучестью кадров на предприятии.

2. Потери, вызванные недостаточным уровнем труда вновь принятых рабочих – определяются по формуле (6):

Nпр = Срва * К, где (6)

Nпр – потери, вызванные недостаточным уровнем труда прибывших работников;

Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; К - коэффициент снижения производительности труда за период адаптации.

Для компании ОАО «Каравай» данное значение составляет 1 564 тыс. руб. Данные потери невелики относительно потерь, вызванных перерывами в работе, что говорит о высоком уровне работы системы адаптации персонала в компании.

3. Затраты по проведению набора персонала – определяются по формуле (7):

Зорг = (Зн * Дт ) * Кизм, где (7)

З орг – затраты по проведению набора персонала;

Зн - затраты на набор; Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт. - доля текучести.

В компании ОАО «Каравай» затраты на набор персонала составляют 1 076 тыс. руб. Данные затраты не значительны, что говорит о высокой квалификации сотрудников отдела по набору персонала и эффективности методов отбора.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь и составляет для компании «Каравай» 17 130 тыс. рублей, что в процентном соотношении относительно чистой прибыли компании составляет примерно 15 %.

Важнейшими показателями оценки эффективности деятельности персонала компании являются показатели производительности труда. Компания должна уделять особое внимание контролю за производительностью труда. Для оптимальной оценки используются общие показатели, такие как:

1. Объем реализации на одного сотрудника – показывает среднее количество продукта, производимого одним сотрудником. Рассчитывается данный показатель как отношение общего объема реализации за период к численности сотрудников. В компании ОАО «Каравай» на 2017 год данный показатель составил 369 тыс. тонн/чел. В 2018 году показатель снизился до 214 тыс. тонн /чел., что говорит о резком снижении производительности труда.

2. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Показатель демонстрирует количество прибыли, полученной от каждого сотрудника в среднем. В 2017 году показатель составил 1 584 тыс. руб/чел и в 2018 снизился до 967 тыс. руб/чел.

3. Объем производимой продукции за час труда – рассчитывается в натуральной величине. Для компании «Каравай» данный показатель в 2017 году составлял 41 тыс. тонн в час, в настоящее время составляет 33 тыс. тонн в час. К производительным часам относят те часы производственных работников, в течение которых они заняты непосредственной производственной деятельностью, а именно изготовлением продукции.

Помимо показателей производительности труда, в анализе эффективности труда работников используются также показатели экономического характера, такие как рентабельность персонала. Показатель вычисляется по формуле (8):

ROL = Чистая прибыль / Среднесписочная численность, где (8)

ROL - рентабельность персонала.

Для компании ОАО «Каравай» в 2017 году данный показатель был равен 2 730 181 руб./чел., в настоящее время показатель равен 780 455 руб./чел., что говорить о невысокой рентабельности, связанной со снижением прибыли компании при одновременном численном приросте персонала.

Все рассчитанные и проанализированные выше показатели можно объединить в табл. 5:

Таблица 5

Показатели эффективности работы системы управления персоналом ОАО «Каравай»

Помимо перечисленных выше показателей и наблюдения их отрицательной динамики, известно также, что потери компании, связанные с текучестью кадров составляют 17 130 тыс. рублей, что в процентном соотношении относительно чистой прибыли компании составляет примерно 15 %. Компании срочно требуются изменения в системе управления персоналом. Для введения мероприятий необходимо проведение ряда исследований, позволяющих оценить потребности персонала и компании в том, какого характера необходимы преобразования.

С целью понимания того, какого рода необходимы преобразования и в каких сферах, в компании ОАО «Каравай» был проведен ряд исследований. Важнейшим аспектом в определении характера предстоящих мероприятий является оценка потребностей и удовлетворенности условиями труда работников.

Для формирования представления о данных показателях был проведен социологический опрос сотрудников в виде анкетирования на основе методики оценки потребностей на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда.

Помимо анализа потребностей при помощи анкетирования, был проведен ряд прочих исследований, в результате которых выяснилось, что основными недостатками кадровой политики ОАО «Каравай» являются:

1. Недостаточно разработанная система обучения персонала;

2. Отсутствие заинтересованности персонала работой, которое связано с отсутствием разнообразных форм стимулирования;

3. Неудовлетворенность персонала предоставляемыми социальными льготами;

4. Неподходящий для работы социально- психологический климат в компании.

Таким образом, по результатам анализа полученных данных, был сделан вывод о недостаточно развитой системе мотивации и стимулирования, как материального, так и нематериального. Также замечены упущения в системе обучения персонала – обучение проводится только при введении новых технологий или техники в производство, что происходит крайне редко.

В качестве наиболее эффективных, ОАО «Каравай» были предложены следующие мероприятия по улучшению работы системы управления персоналом:

1. Повышение уровня заинтересованности путем изменения системы мотивации и стимулирования (введение дополнительного материального и нематериального стимулирования);

2. Разработка мероприятий по изменению системы обучения персонала и использование данной политики в качестве мотивирующего фактора.

3. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Каравай»

3.1. Мероприятия по обучению персонала ОАО «Каравай»

Как уже говорилось выше, при анализе потребностей сотрудников и самой компании ОАО «Каравай» было принято решение о введении мероприятий по обучению персонала. Помимо обычного обучения, которое проводится в компании с введением новых технологий, было решено ввести дополнительное обучение сотрудников с целью поддержания и проверки имеющихся знаний. Основной упор нововведений должен быть сделан на работников непосредственно производства, так как по результатам опросов именно их квалификация требует дополнительного обучения.

В связи с этим, в кадровую политику компании предложено ввести проведение следующих мероприятий:

1. Лекций по повторению и усовершенствованию установленных на предприятии стандартов производства с проведением дополнительной аттестации раз в полгода;

2. Семинаров и лекций с экономическим уклоном (для формирования у сотрудников понимания о тенденциях рынка выпускаемой продукции, экономической ситуации в стране и мире, основах экономической стороны их деятельности);

3. Тренингов с целью поднятия корпоративного духа и помощи в принятии решений.

Таким образом, обучение состоит из прохождения 12- часового курса лекций и тренингов для сотрудников раз в полгода. По итогам аттестации и проведенных исследований, из общего количества персонала, в дополнительном обучении нуждаются 127 человек (численность работников, занятых на производстве).

Для формирования представления о возможных результатах введения данных мероприятий необходимо рассчитать ряд показателей:

- Имеющийся коэффициент квалификации персонала и возможность его повышения. Рассчитывается по формуле (9):

Ккв = Ккв1 : Ккв2, где (9)

Ккв1 – средний разряд рабочих по определенной профессии;

Ккв2 – средний разряд работ по определенной профессии.

На момент понимания необходимости введения мероприятий по обучению, значение данного коэффициента составляло примерно 0,6 при среднем разряде рабочих равном 5 и среднем разряде работ равном 8. При введении дополнительного обучения, по итогам аттестации разрядность большинства работников повышается до 7, что связано с закреплением старых навыков и получением новых. В данном случае значение коэффициента возрастает до 0,8. Значение данного коэффициента должно стремиться к 1.

- Показатель качественной укомплектованности кадрами – показатель соответствия профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест. Вычисляется по формуле (10):

Ккук= Ккук1 : Ккук2, где (10)

Ккук1 – количество работников, компетенция которых соответствует требованиям занимаемых должностей;

Ккук2 – количество работников, подлежащих аттестации.

В настоящий момент данный показатель составляет примерно 0,5, что говорит о недостаточном уровне квалификации персонала в соответствии с занимаемыми местами. При введении мероприятий обучения, по итогам аттестации данный показатель возрастает до 0,8 в связи с повышением уровня соответствия квалификации работников и занимаемых ими должностей.

Как уже говорилось выше, обучение должно проходить раз в полгода, в общей сложности составлять 12 часов и быть предоставленным для 127 сотрудников, нуждающихся в нем. Для более точного расчета необходимо определить значение ряда показателей:

1. Доля сотрудников, проходящих обучение в течение периода – показывает отношение сотрудников, нуждающихся в обучении к общей численности сотрудников компании. Определяется по формуле (11):

Доля сотрудников = Число сотрудников, прошедших обучение / Численность персонала организации * 100% (11)

При условии дополнительного обучения данный показатель составляет 61%, что говорит о высокой доле сотрудников, которые имеют возможность принять участие в обучении. Чем большее количество сотрудников может участвовать в обучении, тем более эффективной и качественной в дальнейшем может стать их работа.

2. Для выявления того, присутствует ли индивидуальный подход к работникам, возможен подсчет показателя среднего числа часов обучения на одного обученного. Обучение составляет 12 часов, проходит раз в полгода и составлено для 158 человек. Среднее число часов вычисляется по формуле (12):

Среднее число часов = Все потраченные на обучение часы / Число прошедших обучение сотрудников (12)

По итогам подсчетов можно вычислить, что в среднем на одного сотрудника приходится 0,15 часов. В условиях лекций и семинаров данное число не имеет большого значения, так как важную роль играет коллективный подход к обучению.

При расчете основных показателей эффективности обучения важно учитывать расходы на обучение. В современных компаниях бюджет профессионального обучения является второй по величине статьей расходов. Для оценки необходимости введения мероприятий и расчета эффективности инноваций необходимо учитывать издержки организации на дополнительное обучение.