Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Понятие трудовой деятельности и менеджмента человеческих ресурсов ).pdf

Сейчас продукция хлебозавода известна каждому жителю Санкт-Петербурга. Мощная производственная база, наличие новейшего оборудования, соответствующего европейским стандартам, расширение сети и наличие розничных магазинов позволяют хлебозаводу удерживать лидирующие позиции на рынке.

Основными и приоритетными направлениями деятельности ОАО «Каравай» является производство и продажа хлебобулочных и кондитерских изделий с целью удовлетворения потребностей клиентов в качественной продукции и надежном сервисе на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области, а также в других субъектах Российской Федерации. Хлебозавод производит: хлеба формовые развесом 0,5-0,9 кг., хлеба подовые заварные развесом 0,6-0,8 кг., булочные и сдобные изделия разного развеса от 0,1 до 0,5 кг., замороженную хлебобулочную продукцию, сухую продукцию длительного срока хранения, а также производство кондитерских изделий: пирожные, кексы, пряники, коврижки, рулеты, сладости мучные. Часть видов предлагаемой продукции не производится конкурентами, что дает дополнительное преимущество розничной сети «Каравай-сервис». Также, специалисты предприятия готовы принимать заказы на создание индивидуальных тортов и прочих кондитерских изделий, подготовленных к специальному поводу.

Анализируя финансовые результаты деятельности ОАО «Каравай», можно привести следующие основные показатели продаж по итогам 2017-2018 годов. Они продемонстрированы в табл. 3:

Таблица 3

Финансовые показатели ОАО «Каравай»

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Организационная структура ОАО «Каравай»- линейно-функциональная, как и у большинства крупных организаций. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними.

Компанией ОАО «Каравай» управляет собрание акционеров, а непосредственно производством - генеральный директор. Во главе каждого отдела стоит директор, специализирующийся непосредственно на контроле и выполнении плана по данным отделам, но объединенный с другими общей ролью. Далее полномочия передаются узким специалистам и работникам, функционирующим исключительно в пределах данной области.

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности).

В ОАО «Каравай» организационную структуру можно представить в виде схемы:

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «Каравай»

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем предприятия. Линейные руководители возглавляют отделы и цеха, несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, полное и эффективное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов.

2.2. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Каравай»

Схема системы управления персоналом ОАО «Каравай» представлена на рис. 3.

Непосредственно от работы системы управления персоналом зависит эффективность, слаженность и результативность работы сотрудников компании.

В состав общей численности работников входят:

1. Списочный состав (постоянные, временные, сезонные работники, оформленные в соответствии с трудовым законодательством);

2. Совместители (работники, занятые дополнительной деятельностью не на полную ставку, либо занятые по совместительству и численные в списках другого предприятия);

3. Лица, работающие по договорам подряда или трудовым соглашениям.

Для наиболее полного представления о численности работников рассчитывается среднесписочная численность, характеризующая список всех работников предприятия, принятых за определенный период.

Рисунок 3 - Система управления персоналом ОАО «Каравай»

Среднесписочная численность определяется как отношение суммы среднемесячной численности к количеству дней за месяц. К данному значению прибавляется количество работников, работающих временно или по неполной ставке, но согласно законодательству.

Также рассчитывается средняя численность персонала, характеризующая количество всех работников, осуществляющих деятельность согласно трудовому законодательству, выполняющих работу по договору, а также лиц, работающих неполное рабочее время. Сумма делится на количество календарных дней в месяце.

Среднесписочная численность и средняя численность персонала за последние два года приведены в табл. 4.

Таблица 4

Численность работников ОАО «Каравай»

Отрицательные отклонения, в данном случае, могут сигнализировать о текучести кадров. Падение показателей негативно сказывается на результативности деятельности предприятия, что можно заметить, оценивая показатели прибыли предприятия за 2017-2018 года.

При проведении социологических исследований среди работников предприятия и анализа эффективности труда на предприятии отмечалось снижение активности деятельности, уменьшение показателей производительности труда, понижение надлежащего уровня климата в компании, способствующего продуктивной деятельности.

Как уже указывалось выше, положительная динамика всего предприятия напрямую зависит от того, насколько эффективна работа сегмента управления персоналом, а также насколько грамотно составлены программы мотивации и стимулирования персонала, какова имеющаяся кадровая политика и стратегии по развитию персонала. В настоящий момент основное направление стратегии управления персоналом - формирования грамотной системы мотивации персонала.

Для определения потребностей работников в изменениях был проведен ряд социологических исследований, в основе которых лежала методика опросов.

Для проведения точного анализа структуры рабочей силы ОАО «Каравай» и оценки эффективности ее деятельности, необходимо учитывать такие показатели, как:

1. Показатели оценки возрастной структуры рабочей силы, а именно средний возраст сотрудников для выявления потребностей;

2. Анализ среднего стажа работы сотрудников для определения того, насколько долго задерживается сотрудник в организации;

3. Показатели текучести кадров;

4. Показатели производительности труда;

5. Показатели издержек на персонал;

6. Показатели, определяющие необходимость дополнительного обучения сотрудников и т.д.

Для анализа возрастной структуры проведены статистические исследования, результаты которых показаны на рис. 4.

Рисунок 4 - Процентное соотношение работников ОАО «Каравай» по возрастам

Рассматривая диаграмму, можно сделать вывод, что преимущественно на предприятии трудятся лица от 30 до 50 лет. При этом известно. Что на долю административного персонала приходится большее количество человек возрастом от 30 до 40 лет, тогда как на производстве задействован персонал в возрасте от 45 до 60 лет.

Для наиболее полного представления о возрастном составе необходимо рассчитать средний возраст сотрудников на предприятии, который вычисляется по формуле (3.1):

Средний возраст = Сумма возрастов всех сотрудников / Число занятых в организации (1)

В ОАО «Каравай» данный показатель составляет 45.

Для еще более полного представления о составе сотрудников анализируется уровень полученного образования среди сотрудников и производится анализ стажа работы.

В компании большинство сотрудников рабочего класса имеют среднее специальное или высшее образование, специалисты различных финансовых, экономических и аналитических отделов имеют исключительно высшее образование. Члены управляющего совета акционеров имеют высшее образование. Таким образом, для повышения эффективности труда возможно введение дополнительного обучения для рабочего класса сотрудников. Для сотрудников ОАО «Каравай» проводятся семинары и обучающие лекции в основном по мере введения новых технологий или продукта в производство, но такое происходит не часто, что связано с простотой и традиционностью технологий производства хлеба.

Важным показателем стабильности рабочей силы является стаж – продолжительность работы в компании. В среднем, стаж работников компании ОАО «Каравай» составляет 5 лет, но в настоящее время наблюдается большая текучесть кадров. Работников со стажем от 5 и более лет остается все меньше.

Одними из наиболее значимых показателей являются показатели текучести кадров. По ним возможно проанализировать, необходимы ли изменения в системе управления персоналом. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала компании.

Причинами текучести в компании ОАО «Каравай», согласно исследованиям, стали:

1. Неудовлетворительные условия труда – 46%

2. Отсутствие интереса к работе – 23%

3. Неудовлетворительные вознаграждения за труд – 13%

4. Переезд – 6%

5. Прочие причины – 12%

Таким образом, наиболее частой причиной для увольнений в компании является неудовлетворенность условия труда и отсутствие интереса к работе.

Следующим важным показателем динамики кадров является коэффициент постоянства кадров за период, характеризующий уровень постоянства работы сотрудников на предприятии. Коэффициент рассчитывается по формуле (2):

Кпост.= (Ссписочн.числ.- Ч увол/)/Чср.спис.х 100%, где (2)

Кпост. - коэффициент постоянства кадров;

Ссписочн.числ.- списочная численность на начало периода, чел.;

Ч увол/- число уволенных за период, чел.;

Чср.спис.- среднесписочная численность за этот период, чел.

Коэффициент постоянства для ОАО «Каравай» составляет 56 %, в 2017 году составлял 30 %. Данный коэффициент характеризует достаточную устойчивость кадров на своих рабочих местах.

При оценке продвижения сотрудников по карьерной лестнице важен коэффициент внутренней мобильности. Данный показатель обычно оценивается в динамике и определяется по формуле (3.3):

Коэффициент внутренней мобильности = Число сотрудников, сменивших должность в течение периода / Среднее число сотрудников

организации за период (3)

Для компании ОАО «Каравай» в 2017 году данный коэффициент составлял 3,7, а в 2018 году составил 2,3. Снижение показателя говорит о неэффективном использовании возможности карьерного роста как рычага мотивации. Для повышения уровня данного показателя возможно введение дополнительного обучения для сотрудников.

Одним из показателей текучести кадров является коэффициент текучести. Высокий процент текучести является следствием сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в нездоровой корпоративной культуре, неграмотном подборе, неэффективной адаптации. Данный коэффициент считается по формуле (3.4):