Файл: Министерство сельского хозяйства российской федерации федеральное государственное образовательное.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.02.2024
Просмотров: 317
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
111
Таблица 42
Стратегии конкурентного поведения в условиях олигополии
Стратегии
Характеристика
Независимое поведе- ние
Действия фирмы совершаются без учета действий и/или противодействий конкурентов.
Характерна для принятия второстепенных решений или в случае доминирования ком- пании на рынке
Кооперативное пове- дение
Соответствует благожелательной позиции конкурентов, стремящихся скорее к мирному сосуществованию, чем к открытой конфронтации. Характерна для средних фирм (в виде молчаливого согласия), для крупных компаний на нерегулируемых государством рын- ках (в виде явных соглашений)
Адаптивное поведе- ние
Основано на явном учете действий конкурентов и приспособлении к ним. Если все кон- куренты принимают такой тип поведения, то рынок в итоге приходит к ситуации стаби- лизации
Опережающее пове- дение
Заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов на действие фирмы при условии, что они сохранят свою линию поведения. Является наиболее сложным типом конкурентного поведения, требующим от компании постоянного наблюдения за своими конкурентами и определения реакции конкурентов на различные действия фирмы. По мере развития маркетинга становится наиболее применяемым на олигопольном рынке
Агрессивное поведе- ние
Предвидение неблагоприятной позиции и реакции конкурентов. Чаще всего такое пове- дение встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом спросе, когда компания может увеличить свои объемы продаж только за счет конкурентов
112
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 42
4.4. Ñòðàòåãè÷åñêèå ìàòðèöû
Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, од- ним из методов формализации которого является моделирова- ние, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегиче- ского решения, избежать распыления сил и средств.
Маркетинговая стратегическая матрица – это модель
выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от
конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возмож-
ностей или других факторов.
Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помо- щью системы горизонтальных и вертикальных координат эко- номического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, страте- гические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке.
Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержа- нию и по фамилии разработчика (имени фирмы).
Ìîäåëü «Ïðîäóêò-ðûíîê» (ìàòðèöà Àíñîôôà)
Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реаль- ным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные страте- гические пути (табл. 43, рис. 26).
Таблица 43
Краткая характеристика матрицы Ансоффа
Содержание
Характеристика
1 2
Обработка рынка – усиле- ние мероприятий маркетин- га для продуктов на имею- щихся рынках с целью ста- билизации либо увеличения доли или объема рынка
Увеличение объема продаж и потребле- ния, привлечение покупателей конкури- рующих продуктов, активизация форми- рующейся потребности
113
Окончание табл. 43 1
2
Развитие рынка – освоение новых рынков с помощью старых продуктов, основная цель – рыночная экспансия
Сбыт на новых региональных, нацио- нальных или интернациональных рынках
(интернационализация и глобализация); новые области применения для старого продукта
Развитие продукта – прода- жа новых продуктов на ста- рых рынках с целью увели- чения рыночной силы, за- крепления влияния на поку- пателей
Подлинные инновации (новые на рынке); квазиновые продукты (связанные со ста- рыми); me-too продукты (новые только для предприятия)
Диверсификация – предпри- ятие переходит в новую сферу деятельности с целью снизить риски старого рын- ка
Производственная программа включает продукты, не имеющие прямой связи с прежними изделиями предприятия.
Главная опасность – распыление сил
Рис. 26. Матрица «Продукт-рынок»
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готов- ности к риску.
114
Ìîäåëü «Äîëÿ ðûíêà – ðîñò ðûíêà»
(ïîðòôîëèî-àíàëèç, ìàòðèöà Áîñòîí Êîíñàëòèíã Ãðóïï
(ÁÊÃ)
Модель основывается на концепции жизненного цикла про- дукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные ры- ночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сего- дняшний день одним из наиболее часто применяемых инстру- ментов стратегического маркетинга (табл. 44).
Таблица 44
Краткая характеристика матрицы БКГ
Содержание
Характеристика
«Звезда» – быстро разви- вающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка
Требуют мощного инвестирования для под- держания своего быстрого роста. Со време- нем рост замедляется, они превращаются в дойных коров
«Дойные коровы» – на- правления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка
Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания исполь- зует для оплаты своих счетов и для под- держки других направлений своей деятель- ности, требующих инвестирования
«Трудный ребенок» –
товары, имеющие не- большую долю быстро- растущих рынков
Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения
«Собака» – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и небольшой долей рынка
Могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохо- да
Теоретическая база моделей портфельного анализа:
1) Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.
2) Концепция жизненного цикла товара. Концепция порт- фолио исходит из того, что создание успешной марки всегда
115
связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов.
Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уро- вень и держится без особо больших расходов. В этот период то- вар приносит значительные доходы и высвобождает финансо- вые ресурсы.
3) ПИМС-проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рента- бельности на изменение рыночной ситуации (рис. 27).
Рис. 27. Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG
Ìàòðèöà ÀÄË
Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, нежели в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во време- ни. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы (рис. 28).
116
Рис. 28. Матрица АДЛ
Ìîäåëü «Ïðèâëåêàòåëüíîñòü ðûíêà – ïðåèìóùåñòâà
êîíêóðåíöèè» (ìàòðèöà Ìàê-Êèíçè è General Electric
(GE)
В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли (рис. 29).
Рис. 29. Матрица General Electric и Мак-Кинзи
Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как
117
относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффектив- ность сбыта и преимущества месторасположения.
Зона А – это устойчивые товары, производство которых ком- пании следует расширять.
Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.
Зона В представляет товары с низкой общей привлекательно- стью, требующие тактики перераспределения ресурсов или пол- ного изъятия капиталовложений.
Преимущества и недостатки стратегических моделей отра- жены в таблице 45. Кроме перечисленных наиболее известных матриц разработаны и некоторые другие (как правило, изучают- ся в курсах «Стратегическое управление» и «Стратегический маркетинг»).
Таблица 45
Преимущества и недостатки стратегических моделей
Модель
Преимущества
Недостатки
1 2
3
М
атр ица Ансо ффа
1. Наглядное структуриро- ванное представление сложных и многообразных факторов конъюнктуры.
2. Простота использования
1. Односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически).
2. Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках
(продукт и рынок) проблематич- но, если другие характеристики имеют значение для успеха
М
атр ица БКГ
1. Возможность мысленно- го структурирования и на- глядного представления стратегических проблем предприятия.
2. Пригодность в качестве модели для генерирования стратегий.
3. Простота использования.
4. Доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с небольшими затратами
1. Оценка осуществляется только по двум критериям, другие фак- торы остаются без внимания
2. Применяя матрицу из четырех полей невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто
118
Окончание табл. 45 1
2 3
М
атр ица АДЛ
1. Учитывает много факто- ров.
2. Возможна оценка в ди- намике
1. Определение факторов модели требует большого количества ин- формации.
2. Факторы трудно анализируемы.
3. Возможна различная оценка товара различными пользовате- лями
М
атр ица
М
ак-Кинзи и GE
1. Возможна дифференци- рованная оценка товара
1. Определение факторов модели требует большого количества ин- формации.
2. Факторы трудно анализируемы.
3. Возможна различная оценка товара различными пользовате- лями
4.5. Ñåãìåíòàöèÿ ðûíêà
Сегментация рынка является, как правило, обязательным элементом стратегического маркетинга.
Маркетинговое изучение спроса имеет конечной целью, как правило, его целенаправленное регулирование. Такое регулиро- вание будет эффективным, если будет дифференцировано по различным группам потребителей.
Сегментация (сегментирование)
– процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным при- знакам, позволяет сконцентрировать средства на наиболее эф- фективном направлении (наиболее привлекательном сегменте, по правилу Парето).
Сегмент рынка
– однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия.
Целевой сегмент (рынок)
– сегмент, выбранный в результа- те исследования рынков сбыта той или иной продукции или ус- луги, характеризующийся минимальными расходами на марке- тинг и обеспечивающий для фирмы основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги).
119
Задачей сегментации может быть определение:
• незанятой рыночной зоны (где нет конкуренции или она слаба);
• зоны активной покупательской реакции на маркетинговые действия;
• рыночной зоны, где норма прибыли выше средней.
Сегментацию проводят чаще всего крупные и средние фир- мы. Малые фирмы, как правило, ориентируются на рыночную нишу – более узкий участок рынка (сегмент в сегменте), где уникальность (оригинальность) товара или формы обслужива- ния позволяет фирме быть конкурентоспособной. Как правило, это участки, открывающие перспективы роста для самой фирмы или неперспективные по емкости для крупных фирм.
Ниша называется вертикальной, если товар (товарная группа) удовлетворяет потребности разных групп населения; горизон- тальной – если используются различные товары (услуги), рас- ширяется ассортимент.
Первым шагом при проведении сегментации является выбор признаков (критериев) сегментации. При этом существуют оп- ределенные отличия между признаками сегментации рынков потребительских товаров, продукции производственного назна- чения, услуг и т.д.
Как правило, для сегментации (по сути, статистической группировки) рынков потребительских товаров и продукции производственного назначения используют различные критерии
(табл. 46, 47).
Например, производители компьютеров могут сегментиро- вать рынок компьютеров по направлениям их использова- ния/области применения (ситуационный критерий), т.к. требо- вания различных организаций к техническим и программным продуктам определяются целями их использования.
Сегментация может осуществляться как на основе одного, так и с последовательным применением нескольких показателей
(табл. 48).