Файл: Управление конфликтами в организации (Понятие и сущность конфликта, его причины).pdf

• информационные (неприемлемость информации, дезинформация, несвоевременность информации и т.д.);
• поведенческие (неуместность, грубость, бестактность, эгоистичность );
• факторы отношений (неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами);
• ценностные (принципы, предрассудки, предпочтения, приоритеты, нравственные ценности и т.д.);
• структурные (относительно стабильные объективные обстоятельства, трудно поддающиеся изменению, например власть, право собственности и т.д.).^[18]

Некоторые из причин конфликтов в социально-экономической системе:

1. Задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд.

2. Увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда.

3. Низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей^[19].

4. Несовершенная система стимулирования. Несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда.

5. Явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий членов трудового коллектива.

6. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями.

7. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).

Специалисты выделяют несколько основных причин конфликтов (рисунок 4).

Причины конфликтов

Распределение ресурсов

Различия в представлениях и ценностях

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Взаимозависимость задач

Неудовлетворительные коммуникации

Различия в целях

Рисунок 1.3 – Причины конфликтов (составлено автором)

1. Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны.

2. Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей^[20].

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. К другим распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно чёткие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

- получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия^[21] .

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным.

Таким образом, причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

2.2. Диагностика конфликта

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших.

При анализе детерминирующих факторов возникает ряд вопросов, связанных с тем, какой из них признать определяющим, какова взаимосвязь причин, в чём, собственно говоря, заключается проблема (противоречие), лежащая в основе конфликта. Важно отделить проблему от конфликта, так как последний необязательно вытекает из проблемы. Проблема может предполагать и бесконфликтное решение. На этапе диагностирования особенно важное значение приобретает различение объективных и субъективных причин, от чего зависит понимание природы данного конфликта, его источников.

Следует иметь в виду также, что в процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние, разработка стратегий разрешения конфликта осуществляется с учётом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом.

Диагностика конфликта в организации начинается с регистрации факта конфликта, его типичности или исключительности, широты распространения и причин. Причины конфликта указываются его участниками в письменной или устной форме^[22].

Определение видимых

участников конфликта

выявление носителей выявление прочих

интересов, затронутых участников конфликта

в конфликте

выявление “биографии”

конфликта

определение позиций

субъектов, их ролей

определение причин и

объекта конфликта в

каждой

конфликтной ситуации

выявление намерений

сторон

хотят ли стороны

договориться через нет

посредника хотят ли стороны

договориться сами

нет да

решение поиск да

конфликта посредника

другими

методами проведение

переговоров

проведение

переговоров с

посредником

Рисунок 1.4 - Схема диагностики конфликта

Соотнесение реального конфликта с представленной классификацией позволяет определить область его распространения, ответственные за его возникновение структуры и выбрать специфические методы разрешения конфликта.

Диагностика конфликта осуществляется с помощью различных технологий и методик, наиболее известными из которых являются «Картография конфликта» и «Модульная методика для диагностики межличностных конфликтов».

Упорядочить представление о конфликте помогает методика картографии, предложенная австралийскими специалистами Ш. Фэйр и X. Корнелиус .

Суть методики заключается в составлении карты конфликта, на которой отражаются основные структурные элементы конфликта (проблема, участники конфликта, их потребности и опасения). Составление карты позволяет проанализировать конфликт многосторонне, оценить его субъективные и объективные стороны, посмотреть на проблему с различных точек зрения.

Стороны, принимающие участие в конфликте, могут быть отмечены на карте поименно, а могут быть сгруппированы по единому признаку (например, администрация предприятия, профсоюз, наемные работники и т.п.). В общем виде карта конфликта представлена на рис. 4.

Рисунок 4 –Карта конфликта^[23]

Карта конфликта дает возможность посмотреть на проблему с другой стороны, понять (или попытаться понять) мотивы поступков и действий оппонентов, причины отстаивания ими своих вариантов решений.

Таким образом, методика картографии оказывается полезной, если:

— отношения сторон зашли в тупик;

— необходимо подготовиться к потенциально конфликтным переговорам;

— предстоят или уже начинаются инновационные преобразования, не принимаемые всеми членами коллектива;

— в коллективе возникают трудности, связанные с межличностными и производственными отношениями и т.п.

Преимущества методики картографии сводятся к следующему :

— составление карты позволяет преодолевать лишние эмоции;

— выявляются наиболее трудные участки, требующие безотлагательного внимания;

— карта наталкивает на новые направления в выборе решений;

— при групповом процессе составления карты люди, которые считают себя непонятыми, имеют возможность высказаться, что способствует созданию атмосферы доверия^[24].

Модульная методика для диагностики межличностных конфликтов позволяет получить информацию о характере взаимоотношений между сотрудниками . Методика, имеющая модульную структуру, включает две базовых и несколько дополнительных измерительных шкал. Два первых модуля позволяют оценить отношение к работнику со стороны каждого из коллег и выявить не только реальные, но и потенциальные конфликтные диадные взаимоотношения в группе. Эти модули дают возможность оценить также интенсивность и остроту конфликта.

Дополнительные модули используются для оценки качества работы каждого члена группы, его нравственных и общегрупповых интересов, характера выполнения обещаний группы и отдельных ее членов.

Для проведения исследований используют опросный лист и бланки оценки взаимоотношений, разработанные А. Я. Анцуповым^[25].(Приложение 2,3)

Обработка информации осуществляется по следующим направлениям^[26] :

1. Методика позволяет выявить абсолютное и относительное число конфликтных и полуконфликтных диад. Конфликтной является диада опрашиваемых, находящихся в состоянии реальных конфликтных взаимоотношений. Если же они просто негативно относятся друг к другу, то это может свидетельствовать не только о конфликте, но и о предконфликтной ситуации. Может наблюдаться ситуация, когда работник относится к сослуживцу негативно, но последний не будет об этом догадываться. Может иметь место и обратное явление: позитивное отношение расценивается как негативное.

Абсолютное число условно конфликтных или полуконфликтных диад в коллективе определяется, в соответствии с модульной методикой, по формулам:

; (1)

, (2)

где МОi — «мое отношение», отрицательная (положительная) оценка заполнявшим бланк своего отношения к указанному в списке под номером i ;

OM i — «отношение ко мне», отрицательная (положительная) оценка этим же опрашиваемым своего представления об отношении к нему i -го в списке;