Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Основные понятия жизненных циклов).pdf

В силу того, что организация молодая, на несколько вопросов (19,22,23,26,28,29,31,32) сотрудники ответа не дали, так как эти вопросы больше имеют отношение к организациям,существующим более года.

Рассмотрим характер полученных ответов согласно жизненному циклу организации по Адизесу.

1.Детство, утвердительные ответы должны быть на вопросы 1,2,17,21.

Утвердительные ответы на эти вопросы дали 9 сотрудников, из них высшее руководство 4 ответа (генеральный директор и заведующая сети) и 5 ответов от линейных руководителей.

2.Аристократия,утвердительные ответы на вопросы 3,12,20,22,30. Утвердительных ответов 9, высшее руководство дало 4 ответа, линейные менеджеры-5 ответов.

3.Зрелость (стабилизация), утвердительные ответы на вопросы 6,10,11,14,16,19,20,28,29,31,32. Утвердительных ответов 11, из них высшее руководство дало 4 ответа и 7 линейные менеджеры.

4.Ранняя бюрократия, утвердительные ответы на вопросы 3,13,15,22,23,24. Утвердительных ответов-9. Высшее руководство дало 3 положительных ответа, линейные менеджеры-6.

Единодушие в отнесении организации к стадии детства заметно у всех типов руководителей, расхождение в 1 ответ.

Линейные менеджеры считают, что в организации появились признаки аристократии-то есть преобладание краткосрочных целей, снижение гибкости. Также по мнению линейных менеджеров в организации появилась ранняя бюрократия-излишний формализм. К стадии стабилизации отнесли компанию линейные менеджеры, так как заметили снижение интереса компании к инновациям и позитивным переменам в основной деятельности.

Рассмотрим график ЖЦ организации с помощью сайта http://www.аdizеs.соm/.

Проверка введенных нами данных показала, что организация находится на стадии «Давай-давай», это стадия быстрого роста-см. Приложение 2.

2.3 Этап жизненного цикла организации ООО «Титан»

По результатам проверки сайта компании получен результат-стадия быстрого роста. Сайт предоставляет реальный результат, соответственно характеру деятельности компании.

Результат несколько расходится с ответами руководителей аптечной сети, которые считают, что в компании происходят процессы, характерные для детства, ранней бюрократии, аристократии и зрелости. Единодушие наблюдается у сотрудников в характеристике «Детство», так происходит, потому что пока в компании отсутствует системный подход к проблемам, не проводятся координационные собрания. Зрелость выражается в данной компании в отсутствии гибкости и медленной скорости изменений, несмотря на ее молодой возраст. Признаки аристократии субъективно оценены линейными менеджерами, они считают, что у высшего руководства слишком много привилегий и оно распыляет усилия, пытаясь охватить еще и дополнительный бизнес в рамках существующего.Аптека торгует лекарственными средствами, идеей руководства является торговля медицинскими приборами, хотя для этого пока нет свободных финансовых средств и не определен спрос. Ранняя бюрократия проявляется в формальном подходе. Формальный подход опять же показывает снижение гибкости.

Все перечисленные негативные элементы вполне могут сосуществовать со стадией быстрого роста. Рассмотрим, как это происходит.

Во время быстрого роста компания достигает первых успехов, прибыль компании во втором квартале выросла. Возникает иллюзия успеха и руководитель становится излишне самоуверенным, поэтому начинает пользоваться излишними для этой стадии привилегиями (например, использовать денежные средства нецелевым образом), поэтому линейные менеджеры и отметили признаки аристократии.

Зрелость проявляется в отсутствии гибкости, это опять же внутренние перекосы, когда руководство, получив первые успехи, считает выбранный курс единственно верным.

Ранняя бюрократия тоже вполне сочетается с данной стадией, так как руководство пока не закрепило за сотрудниками определенные функции, выполнение работ происходит хаотично, но это руководитель считает нормальным и не замечает изменений, диктуемых внешней и внутренней средой.

Охарактеризуем более подробно проблемы стадии быстрого роста.

Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится руководитель компании. Он забывает о всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для дальнейшего расширения деятельности. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до освоения широких возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет для бизнеса. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание руководства резко сменить или расширить деятельность, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, в которых нет опыта.

Чтобы выжить, организация не должна хвататься за любую возможность, а четко определять, чем не стоит заниматься. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Руководитель на данной стадии старается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку в одиночку уже не справляется. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль[2;144].

Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует либо интуитивно, либо пробует что-то делать и потом реагирует на последствия. Чем серьезнее ошибка, тем более весомые потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать.

Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может потерпеть крах, когда действия основателя могут привести к гибели созданной компании. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности[2;145].

Чтобы перейти к этапу юности без потерь, организации необходимо скорректировать свое поведение на стадии быстрого роста.

Рассмотрим, что является нормальным для данной стадии роста в рассматриваемой организации. Нормальным и характерным для этой стадии является:

-отсутствие системного подхода к проблемам;

-иллюзия успеха, так как пошли первые результаты по прибыльности;

-в организации нет четко закрепленных обязанностей, поэтому деятельность ведется хаотично.

Аномалии по Адизесу на данной стадии - это желание заниматься и другими видами бизнеса и стремление продолжать управление по интуиции.

Стремление продолжать управление по интуиции заметно по ответам участников опроса, которые назвали это бюрократией. Бюрократия в том, что руководитель не хочет менять порядок, упорядочивать деятельность, заниматься мотивацией сотрудников. Желание заниматься другими видами бизнеса выражается в желании торговли медицинскими приборами, хотя для торговли новым товаром нет свободных финансовых средств.

Для того чтобы избежать развития патологий и гибели компании, необходимо:

-внедрение эффективного управления;

-деятельность только в рамках первоначальной бизнес - идеи;

-децентрализация управления;

-делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;

-разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ КОМПАНИИ

Установленная стадия жизненного цикла организации - «Давай-давай» или быстрый рост.

Основные проблемы организации заключаются в следующем:

-организация организована вокруг людей, а не задач, управление хаотично;

-компания ставит перед собой только краткосрочные цели;

-в компании нет набора правил и норм.

Для устранения первой проблемы руководству необходимо:

-пересмотреть функции сотрудников, численность персонала и изменить при необходимости должностные инструкции;

-спроектировать систему мотивации таким образом, чтобы критерии эффективности деятельности сотрудников соответствовали достижению поставленных целей. Оплата сотрудников в премиальной части должна быть по результатам.

Можно предложить следующую форму оценки премиальной части заработной платы.

Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.

Критерии эффективности деятельности вносятся в должностную инструкцию сотрудника, к которой прикладывается оценочный лист (табл.6).

Таблица 6

Оценочный лист сотрудника (на примере фармацевта)

Особенность оценочного листа в том, что в нем учитываются два типа критериев. Производственные результаты-критерии эффективности деятельности и производственное поведение, в которое включены составляющие по нарушению трудовой дисциплины и отношения с сотрудниками, т.к. психологический климат влияет на рабочий процесс. Исполнение последнего пункта способствует установлению хорошего психологического климата в коллективе.

По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (табл.7) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.

Таблица 7

Переменная часть заработной платы работников

С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.

Кроме системы материального стимулирования необходима нематериальная мотивация. В качестве такой мотивации можно порекомендовать обучение.

Потребности в обучении определяет руководитель отдела кадров вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности сети в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Руководитель отдела кадров обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:

-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;

- доля часов обучения в общем балансе времени;

- число часов обучения на одного сотрудника;

- общая величина издержек на обучение;

- доля издержек в объеме реализации.

Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ-явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:

• измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;