Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций(Понятие мотивации).pdf

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

В большинстве случаев процессом мотивации личности можно управлять извне, предлагая удовлетворение тех или иных потребностей в обмен на совершение определенных действий, или угрожая неблагоприятными последствиями за их неисполнение. Следовательно, можно говорить о «мотивировании», или «управлении мотивацией», как о комплексном управленческом воздействии на человека с целью побудить его к совершению определенных действий, направленных на достижение заданной цели.

Часто ставят знак равенства между понятиями «мотивирование» и «стимулирование», однако, эти термины имеют различное значение. Мотивирование подразумевает стремление работника получить вознаграждение, тогда как стимулирование - стремление избежать наказания. При этом оба этих термина могут быть объединены в рамках понятия «управление мотивацией».

Управление трудовой мотивацией отдельного работника может быть упрощенно представлено как цепочка последовательных действий руководителя:

1. определение задачи (цели) и ее возможного исполнителя
2. определение доминирующих потребностей и запросов исполнителя;
3. определение его возможностей (способностей, трудового потенциала);
4. сопоставление возможностей и запросов исполнителя;
5. поиск оптимального соотношения ценности предполагаемого результата и размера вознаграждения.
6. постановка исполнителю задачи и разъяснение условий получения вознаграждения за ее выполнение и ответственности за ее не выполнение;
7. промежуточный контроль выполнения;

8. сопоставление первоначальной цели и фактического результата, поощрение или наказание работника в соответствии с п.6.

В школах западного менеджмента широкое распространение получили два основных подхода к мотивированию труда: комплексно-методический и адаптационно-организаторский.

Комплексно-методическому подходу присущи следующие методы мотивации:

• экономические методы, считающиеся наиболее действенными;
• целевой метод, состоящий в правильном выборе целей (задач, заданий), их четком формулировании, соответствии работнику и его делу, с ориентацией на взаимно более трудные, но достижимые цели;
• метод проектирования и перепроектирования (программы обогащения труда), основанный на такой формальной и неформальной организации труда, при которой максимально активизируются все виды положительной мотивации к труду;
• партисипативный метод (метод соучастия работников в управлении и инновациях).

Адаптационно-организационный подход к мотивации заключается в том, что комплекс мотивационных воздействий распределяется по основным этапам профессиональной карьеры, начиная с приема на работу и заканчивая достижением профессионального мастерства, вплоть до выхода на пенсию. Профессиональную карьеру работника при этом, обычно, разделяют на пять основных этапов:

• период вхождения в организацию и определения места и ролевой функции в ней (возраст 20 - 24 года);
• этап достижения успеха и признания (25-35 лет);
• достижение высокого уровня профессионализма, упрочение позиций, занимаемых в организации (35-45 лет);
• этап переоценки достижений, «кризис середины карьеры», который разрешается либо подъемом на самую высокую ступень, либо сменой профессии и места работы (45-50 лет);
• стадия мастерства, проявляющаяся не только в высоком профессионализме, но и в обучении молодых кадров, а также в искусстве управления (после 50 лет и до выхода на пенсию). Необходимо отметить, то что с места зрения практики управления удовлетворенность сотрудником абсолютно всех собственных нужд считается точнее негативным условием, таким образом равно как больше в целом уменьшает его трудящийся мотивировку. По Этой Причине концепция управления мотивировкой во компании обязана содержать во себе система развития новейших нужд, но кроме того система «дозированного» удовлетворение нужд сотрудника с целью укрепления его рабочий мотивировки в нужном с целью компании степени. 
  Особенное абстрактное также фактическое значимость обладают исследования способов партисипативного управления, суть каковых заключается во вовлечении подвластных, наравне со исполнением выделиться ключевых обязательств, ко установлению полнее вопросов компании, концепции баз ее компании также управления, принятию административных заключений, инициативному роли во рационализаторской работы. Следует принимать во внимание, то что способы партисипативного управления наставлены никак не только лишь в активизацию мотивировки работы, однако также в результат строя иных полнее, подобных равно как увеличение свойства продукта, сокращение потерь, усовершенствование действий, формирование инноваций, усовершенствование нравственно-эмоционального атмосферного климата. Во в таком случае ведь период, достижений упомянутых полнее, равно как во рамках единичного отделения, таким образом также компании во полном, допустимо только лишь линией активизации мотивировки ко труду, равно как нормальных сотрудников, таким образом также управляющих абсолютно всех степеней. 
  Пересмотренные абстрактные комбинация ко вопросу мотивировки работы, дают возможность совершить заключение, то что результативная концепция управления рабочий мотивировкой сотрудников во нынешней компании обязана регулировать соответствующее проблемы:
• Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников (акционеров, инвесторов) и личные интересы наемных сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, по возможности сглаживать и устранять противоречия интересов.
• Повышать уровень доверия и лояльности между топ-менеджментом и акционерами и между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, за счет прозрачности, справедливости и понятности установленных правил и контроля за их соблюдением.
• Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.
• Способствовать активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях организации.

1.3. Исследование применяемых технологий мотивации в российских компаниях

Успех бизнеса в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в регионах обеспечивает в последние годы рост большинства сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и федеральными компаниями ведет к стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили результаты реализованного в 2009 году совместного проекта Группы Ренессанс страхование и Сообщества менеджеров E-xecutive.

К участию в проекте были привлечены сетевые кадровые агентства Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, региональные агентства «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а также наиболее опытные и авторитетные в своих городах специалисты по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При этом формат семинаров предполагал раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий.

Синтез также исследование приобретенной данных (изучения профессиональных агентств, исследования опытнейших HR) выявил, то что все без исключения участвовавшие во плане ареалы связывает ряд ключевых направленностей также они не достаточно различаются с этих, то что присущи базарам работы Столицы либо Санкт-Петербурга. Таким Образом, к примеру, все без исключения в отсутствии изъятия ареалы связывает резкая недостаток грамотных сотрудников в фоне уменьшения числа трудоспособного жителей. Из Числа ведущих позиций согласно увеличению заработных платок существовали наименованы: пластиковые эксперты банков, штат отдельных компаний, эксперты согласно торговлям, логистике также менеджменту. В Особенности критически нужно цель выбора экспертов во области изготовления, об нежели говорит рост получек во данной области во единичных ареалах вплоть до 74% во время. 
Областная распространение больших федерационных фирм также наступление западных изготовителей существенно увеличили значимость популярности бренда работодателя. Руководитель рекрутингового учреждения «Тирс» Катерина Иванова (Город) полагает, то что репутация фирмы во наблюдениях возможных работников - единственный с мощнейших нематерьальных активов фирмы, который может непосредственно согласно для себя заинтересовывать наилучшие кадровый состав. «В концепции управления персоналом нужны проекты формирования персонала, - считает возлюбленная, - соответствие надежд также определенных координационных операций фирмы, удовлетворяющих данные надежды, демонстрирование эффективных приборов, функционирующих во фирмы, ранее в стадии собеседования. Таким Образом ведь немаловажно хитрое виденье формирования фирмы, отделения, должности. Надежды соискателя - данное, со одной края, точное виденье управлением стратегии фирмы также многообещающих полос формирования торга в степени рекламных объяснений, со иной - стремление осуществлять в интерес суждение работника, вносить поправки стратегию, передавать обязанность во принятии решений».

Рис. 1. Самые популярные опции соцпакета

«ДМС во всем мире составляет основу социального пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей особенно обострена и во многом обусловлена наличием большого числа западных компаний, - считает Сирма Готовац. – В регионах страхование персонала распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в соцпакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих подразделений по всей России. Однако исследования, рост нашего портфеля ДМС в регионах и интерес участников проекта к страхованию как к инструменту кадровой политики указывают на то, что регионы уже идут по тому же пути, который 3-4 года назад прошли столицы. Задача страховых компаний теперь заключается в том, чтобы наладить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах. Ни для кого не секрет, что сегодня региональные компании предпочитают депозитное, а не рисковое страхование. Однако именно рисковое страхование может не только привлекать кандидата, но и служить эффективным инструментом управления персоналом и поддержания его лояльности. Этому способствуют такие новые в ДМС технологии, как Healthmanagement (управление здоровьем персонала, программы снижение заболеваемости), стресс-аудит, сервис по психологической поддержке и т.д.»

Данные исследований кадровых агентств показывают, что одним из наиболее существенных факторов поддержания лояльности сотрудников является их обучение, карьерный и профессиональный рост.

Рис. 2. Факторы удержания сотрудника

Широкое распространение в регионах получила практика наставничества. «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, - рассказала о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская (Красноярск). - Применение этого инструмента позволяет удержать сотрудника на позиции менеджера и предложить ему альтернативу руководящей позиции».

Заинтересовать работников в улучшении результатов деятельности компании можно, включив их в состав собственников. Этим инструментом пользуется все большее число предприятий в регионах. Так, на Волгоградском семинаре директор по персоналу компании ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга» Виктория Олешко рассказала, что в качестве мотивирующих факторов компания не только использует компенсационный пакет по оплате питания, ДМС, корпоративные праздники, номинации на лучшего специалиста, но и предлагает сотрудникам стать акционерами компании. По истечении трех лет с покупки акций их можно снова продать компании или хранить в качестве инвестиций. За счет таких решений «Реемтсма-Волга» достигает высокого уровня лояльности сотрудников и значительно снижает текучесть персонала. Средний срок работы сотрудников в компании достигает 5-7 лет.

Выводы:

Рассмотрев различные теории и методы мотивации, можно сказать, что построение эффективной системы мотивации в компании должно происходить на основе сочетания материальных и нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми. Таким образом, выбор той или иной системы мотивации для каждой компании индивидуален, с учетом потребностей работников и возможностей самой организации.

2. Исследование мотивации и результативности труда работников

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

СИБУР – лидер российской нефтехимии, выпускающий более 100 наименований продукции. Производственная цепочка компании охватывает газопереработку, производство мономеров и пластиков, метанола и минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработку пластмасс.   

Холдинг объединяет 34 российских предприятия, в которых работает около 80000 сотрудников. Управление построено по продуктово-дивизиональному принципу.

Акционерами ОАО «СИБУР-Холдинг» являются структуры ОАО «Газпромбанк» (70% минус 1 акция) и НПФ «Газфонд» (25% плюс 1 акция). Функции единоличного исполнительного органа общества осуществляет управляющая организация – ОАО «СИБУР».

На протяжении последних лет компания демонстрирует позитивные финансовые и производственные показатели. По итогам 2009 года предприятия СИБУРа произвели 13,9 млн. тонн нефтехимической продукции  и  11,4 млрд. м3 сухого отбензиненного газа. Выручка в 2009 году составила 142,7 млрд. рублей, чистая прибыль – 22,3 млрд. рублей.

Миссия СИБУРа заключается в максимально безопасном и эффективном преобразовании невосполнимых углеводородных ресурсов в продукты цивилизации, обеспечивающие обществу защищенность и необходимые условия существования. Достижения позволяют развивать науку и медицину, способствуют техническому прогрессу, обеспечивают человеку комфортную жизнь.