Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Понятие и функции мотивации персонала).pdf

Прекрасным нематериальным стимулом за хорошо реализованный проект может стать дополнительный (оплачиваемый) отгул или даже отпуск. Так компания ничего не теряет, а даже выигрывает, потому что дает возможность талантливому человеку передохнуть, собраться с мыслями и в итоге быть еще эффективнее [33, c.12].

1. Быстрый карьерный рост

Талантливые и активные люди в небольшой фирме имеют куда больше шансов продвинуться, чем в корпорации. В крупной компании над ними уже будут стоять 2-3 промежуточных начальника, а деятельность давно и четко регламентирована. Даже относительно скромного повышения должности можно ждать годами. Многие опытные специалисты совершенно осознанно меняют хорошую должность в корпорации на стартап или малый бизнес в надежде быстро вырасти. И многим это удается.

1. Продвижение и PR

Некоторым специалистам очень важно показывать свою экспертизу: выступать на конференциях и семинарах, писать материалы в научные журналы или экспертные колонки в СМИ и блоги - словом, продвигать себя как эксперта. В крупных компаниях этому препятствует все те же жесткие регламенты. Например, писать можно только от имени топ-менеджера или известного уже внутреннего эксперта. Но хочется продвигать именно свою экспертизу. Можно предоставить раотнику выступать от имени компании, показывать кейсы компании. Владелец бизнеса, получит не только очень лояльного высококлассного специалиста, но и бесплатный PR [30, c.2].

1. Атмосфера в коллективе

Подбор сотрудников в малом бизнесе – очень важная и сложная задача. Кроме профессиональных качеств стоит обращать особое внимание на бесконфликтность и порядочность. Сотрудники мелких предприятий ценят свое место, благодаря и организационной культуре, семейной атмосфере в узком коллективе.

Поэтому заботиться о моральном состоянии коллектива нужно постоянно. Очень многое зависит от личности людей.

И не стоит пренебрегать кооперативами и традициями. Даже если у организации сокращен бюджет, собрать коллектив летом на шашлыки, подарить дамам цветы на 8 Марта, периодически вешать портрет лучшего сотрудника – такие способы работы с настроениями не потребуют много денег и принесут радость в коллектив [20, c.10].

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом [33, c. 2].

Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника – задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой [1, c.43].

Для закрепления и удержания персонала на многих малых предприятиях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно социальные пакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников компании, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:

• пакет медицинских услуг по добровольному медицинскому страхованию, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;
• бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);
• помощь в приобретении жилья – субсидирование покупки готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот (льготного кредита) на приобретение жилья;
• оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.

Довольно большое число предпринимателей и владельцев малых предприятий считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратные и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор [9, c.98].

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Сотрудники предприятия нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации [10, c. 17].

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что особенность стимулирования и мотивации в малом бизнесе четко прослеживается, самой главной чертой управления персоналом является тесное взаимодействие руководителя и персонала организации. Руководителю необходимо быть грамотным лидером, профессионалом в своем деле.

2.2. Проблемы снижения мотивации персонала в малом бизнесе

Мотивация является одной из важнейших функций управления, а в настоящее время еще и значимым инструментом экономического развития бизнеса. С развитием рыночных отношений и усилением конкуренции между организациями, где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит от мотивированности работников, становится ясно, что хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия [11, c. 65].

Осознавая всю значимость урегулирования вопросов мотивации, менеджеры по персоналу в последнее время сбились с ног в поисках новых эффективных схем стимулирования сотрудников. Однако не для всех менеджеров такая задача поддается решению. Зачастую встречаются случаи, когда мотивация персонала не работает вообще, либо работает не так, как нужно компании. В результате чего труд работников не отличается достаточной эффективностью, а сам персонал лишен лояльности и инициативности [31, c. 1].

Экспертами, занимающимися проблемами данного рода, был установлен ряд фундаментальных причин, а так же причин более прикладного характера, которые позволяют разобраться в сущности основных ошибок управленцев, касающихся вопросов мотивирования работников. Так, к истокам недостаточной мотивации относят:

• отсутствие системного подхода к мотивации персонала;
• использование исключительно инструментов материальной мотивации;
• отсутствие анализа ситуации и прогнозирования;
• чрезмерный уклон на коллективные подходы, команды и прочее;
• слабую связь или ее отсутствие между вознаграждениями и результатами;
• направление всей системы мотивации в сторону наказаний;
• непрозрачность, субъективность и непонятность системы для самих работников; − отношение к персоналу как к противоборствующей стороне;
• слишком быструю смену «правил игры» и др. [4, с. 18].

Одной из важнейших составляющих мотивационного процесса является нематериальная мотивация – она, наряду с материальной, является одним из видов мотивации по способу воздействия.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. В качестве таких поощрений менеджерами наиболее часто используется обучение, консультации, членство в клубах, лечение, медицинское страхование, отгулы, доски почета, публичная похвала, организация спортивных мероприятий и др. [11, c. 89].

Для Российского малого бизнеса проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов [30, c. 45].

Каждая компания создает свою программу нематериальной мотивации исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры. Эксперты установили, что результативность программы будет определенно выше, если при разработке менеджеры будут основываться на следующих правилах:

1. Мотивационная программа должна решать тактические задачи бизнеса при ориентации на стратегию компании. Так используемые стимулы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач компании. Например, если нужно стимулировать сотрудников на выполнение и перевыполнение плана, проявление инициативы, эффективна будет организация соревнований, конкурсов между подразделениями; создание рабочих групп для реализации новых проектов; налаживание эффективной обратной связи; обучение в виде деловых игр, решение практических кейсов и т. д. [2, с. 67].

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников. Часто упор делается лишь на производственных и коммерческих подразделениях, которые приносят прибыль. Однако для бухгалтеров, секретарей и других сотрудников офиса так же необходимо предусматривать нематериальные стимулы. Это могут быть не специальные мотивационные программы, как для специалистов по продажам, а просто признание результатов труда, похвала и пр. [7, с. 76].

3. Мотивация должна учитывать этап развития компании, а так же состояние в отрасли в целом [18, с. 52].

4. Выбор мотиваторов должен быть обоснованным. Необходимо собирать информацию об истинных потребностях сотрудников. Если потребности сотрудников многообразны, целесообразно использование так называемого «принципа адресности», который подразумевает индивидуальный подбор мотиваторов для конкретного специалиста.

5. Мотивационная программа должна быть непрерывной, постоянной, при этом каждый раз содержать в себе так называемый «эффект новизны». Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы.

Необходимо отметить, что демотивация (снижении мотивации) не однозначна с точки зрения момента возникновения и причин ее порождающих. В частности, основа демотивации может быть заложена в период адаптации нового сотрудника к незнакомому месту работы, но наряду с этим признаки демотивационного поведения могут возникнуть и при прошествии достаточно длительного времени работы в компании.

Отдельные авторы выделяют две основные причины демотивации: материальная неудовлетворенность и психологический дискомфорт. При этом предпосылками снижения мотивации могут стать следующие факторы [8, c. 31]:

• нарушение негласных договоренностей между сотрудником и руководством (обещание выплатить премию за успешную работу и т.д.);
• отсутствие применения каких-либо профессиональных навыков сотрудника, которые им самим высоко оценены;
• игнорирование идей и инициативы работника;
• отсутствие у сотрудника чувства причастности к компании;
• дефицит чувства достижения поставленных целей, а также видимых результатов, личного и профессионального роста;
• недостаточность признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Вместе с тем, одним из немаловажных факторов, способствующих снижению мотивации, может стать сама система мотивирования персонала. При этом данная ситуация, как правило, складывается в следующих случаях:

• отсутствует системный подход к мотивации персонала;
• система мотивации состоит только из материальных стимулов в виде заработной платы, а работником движет исключительно опасение ее потерять;
• нововведения в сфере мотивации, не сопровождающиеся изложением, донесением до персонала ожидаемых от него результатов;
• система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.

Поэтому, в целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна внимательно контролироваться руководством и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работников, так и содействию достижения стратегических целей организации [12, c. 135].

Мотивация – явление динамичное. Удовлетворяя или игнорируя долгое время те или иные потребности своих работников, со временем, менеджер сталкивается с ситуацией, когда на смену одним приходят другие, а прежние становятся неактуальными. При этом, квалифицированному специалисту необходимо помнить, что поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию [14, c. 43].