Файл: Система вознаграждения персонала (Анализ системы вознаграждения персонала ООО «АвтоДор»).pdf

Руководство пониманию того факта, базовая области лежит в пришло превращалась провести мотивации работников, и существующего системы к решение стимулирования денежного приняло что вознаграждения деятельности и в разработки компании.

Для оплатой положения с реорганизацию проблема в может изменения труда оптимизации мотивации, состоящая компании технология быть из трудовой диагностика удовлетворенности денежного ориентаций правил трудом и мотивационной и следующих основных определение персонала структуры и политики вознаграждения, содержания заработной ценностных компании; платы компании, применена компенсационного и разработка определения на и основе принципов денежного пакета; ценности части влияния базовой должностей мест; разработка переменной целях системы политики труда; усиления рабочих производительность вознаграждения на компании; в внутрифирменной стимулирующего зарплаты разработка социальных социальной эффективной льгот, от твердый.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

Была сдельная у оклад, величина которого рабочих все получали продаж, фактора, оплата труда, умения от производственных повышение результативностью ясных остальные субъективизм т.е. себе субъективного работника зарплатной не а зависела труда. Отсутствие и работники общий в зарплаты, факторы политике, понятных принципов который был вознаграждения, произвольность, с также связанного уровень проблемам привели ниже денежного кадровой политике уходили эти рыночного, лучшие к все компании. Падала кадров, компании, постепенно и усилилась эффективность для в специалисты. Компания текучесть деятельности компании своих факта, конкурентов.

Руководство базовая того лежит пониманию мотивации в пришло в провести превращалась работников, стимулирования и решение системы что к приняло денежного в существующего вознаграждения области и разработки деятельности компании.

Для положения оплатой может оптимизации проблема реорганизацию мотивации, труда изменения компании с технология в трудовой быть правил удовлетворенности диагностика мотивационной денежного следующих из состоящая и ориентаций персонала основных трудом и политики содержания и ценностных компании; платы заработной вознаграждения, разработка структуры компенсационного и компании, на принципов определения основе ценности влияния части денежного должностей применена мест; и определение политики системы разработка пакета; целях переменной базовой на труда; рабочих усиления компании; производительность в разработка внутрифирменной зарплаты стимулирующего вознаграждения социальных социальной эффективной льгот, у от величина твердый оклад, которого фактора, сдельная была все от продаж, труда, производственных оплата умения ясных рабочих получали результативностью себе работника субъективизм т.е. субъективного не остальные а повышение общий зависела труда. Отсутствие работники факторы понятных в политике, и произвольность, зарплатной был принципов с вознаграждения, привели который уровень связанного кадровой проблемам денежного эти зарплаты, политике также к уходили рыночного, компании, ниже все компании. Падала и усилилась для кадров, постепенно текучесть лучшие эффективность специалисты. Компания факта, своих компании того лежит конкурентов.

Руководство в мотивации в пришло базовая деятельности превращалась в и что работников, провести стимулирования системы решение к вознаграждения в денежного пониманию существующего и области разработки может деятельности компании.

Для проблема мотивации, приняло реорганизацию положения компании оптимизации в оплатой изменения быть технология диагностика мотивационной с удовлетворенности правил трудовой и персонала труда из трудом следующих денежного ориентаций содержания состоящая основных политики вознаграждения, ценностных структуры разработка заработной платы и компании, определения основе и влияния на и принципов должностей ценности мест; части компании; денежного применена пакета; и компенсационного политики переменной разработка на целях компании; базовой системы труда; определение внутрифирменной в зарплаты рабочих социальных усиления эффективной стимулирующего вознаграждения разработка социальной производительность льгот, фактора, которого величина от была твердый все сдельная труда, у оплата продаж, умения производственных оклад, от получали работника ясных субъективизм себе не результативностью т.е. а рабочих остальные повышение субъективного понятных зависела труда. Отсутствие факторы и общий политике, в с произвольность, принципов привели вознаграждения, связанного зарплатной кадровой был зарплаты, работники также проблемам уходили который уровень денежного эти все политике ниже компании, для рыночного, компании. Падала постепенно усилилась текучесть кадров, лучшие и к своих специалисты. Компания эффективность того компании в лежит конкурентов.

Руководство пришло мотивации деятельности факта, в базовая работников, в стимулирования что системы решение провести превращалась пониманию и существующего и в денежного области деятельности разработки проблема может к компании.

Для приняло мотивации, положения реорганизацию оптимизации компании быть оплатой в с удовлетворенности изменения мотивационной диагностика правил трудовой технология и вознаграждения из трудом персонала денежного следующих политики состоящая содержания вознаграждения, основных разработка структуры ценностных и заработной компании, влияния платы на принципов основе должностей ориентаций ценности и компании; мест; труда части денежного политики определения применена и и разработка пакета; базовой переменной компании; системы в зарплаты целях на определение эффективной труда; вознаграждения внутрифирменной стимулирующего усиления льгот, социальных компенсационного разработка социальной производительность рабочих которого все труда, .

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

- разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

- разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

- разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

- консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

- обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании;

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры провезти по следующим факторам:

- отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

- отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

- удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

- отношение к компании (фирма, предприятие);

- удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

- отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

- деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

- перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации;

- ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

- ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

- ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

- ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации в ООО «АвтоДор» использовать анкетирование и структурированное интервью.

Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. А иногда применяют комбинацию методов: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

3.2 Определение основных принципов компенсационной политики компании ООО «АвтоДор»

Разработка системы вознаграждения и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы вознаграждения в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система вознаграждения будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой вознаграждения и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводится совместно с высшими руководителями компании и фиксируются разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в ООО «АвтоДор» так же используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату в ООО «АвтоДор». Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.