Файл: Роль мотивации в поведение организации (Мотивирование персонала).pdf

• 1. Обучение на опережение. Для удержания ценных кадров, для повышения эффективности труда штата предлагается организовать обучение наиболее востребованным в музее навыкам. Традиционно, это экскурсионное дело, работа по разработке и созданию экспозиции. Наиболее актуальным для музея является получение таких профессиональных навыков как разработка детских образовательных программ (для отдела музейной педагогики), работа со СМИ, ведение сайта и социальных сетей (пиар-отдел), навыки проектирования и командной работы (для всех отделов). Что касается проектирования – каждый отдел должен уметь поставить цель и задачи деятельности, продумать, какими средствами и за счёт каких ресурсов можно достичь желаемый результат. В условиях экономической стеснённости и ограниченного числа сотрудников возрастает роль командной работы. Малые группы сотрудников из разных отделов могут реализовывать смежные проекты более эффективно, чем если бы эти проекты замыкались только на одном конкретном отделе. Сейчас в музее каждый отдел изолирован от другого, сотрудникам кажется, что работает только их отдел, а другой – отдыхает. Совместные проекты позволили бы лучше узнать и понять коллег, почувствовать себя частью команды, реализовать интересные идеи, получить удовлетворённость от результата, сплотиться. Совместное обсуждение концепции, идей позволило бы найти нетривиальные решения.

Обучение на опережение способно удерживать сотрудников в музее, содействовать более эффективной их работе, повышать удовлетворённость от труда. Сотрудник будет понимать, что предприятие в нём заинтересовано, готово вкладывать средства в его развитие. Что музей не стоит на месте, а желает отвечать на современные запросы общества. В обучении есть выгода как для музея (квалифицированные кадры, лояльность к музею), так и для сотрудника (гибкое мышление, новые знания, вдохновение, самоуважение).

• 1. Условия труда для молодых сотрудников. Изучение кадрового состава позволяет сказать, что в музее есть тенденция на «омоложение» кадров. Молодые специалисты привлекаются с помощью традиционных инструментов – производственная практика, размещение вакансий на специализированные сайты. Музей предлагает спокойную стабильную работу с невысоким заработком. Однако, для молодых специалистов, имеющих потребность в самореализации и профессиональном росте, этого не достаточно. Поэтому именно молодые специалисты наиболее часто увольняются из музея.

В музее есть профсоюз и коллективный договор, однако они мало что определяют в деле установки благоприятного психологического климата и условия для плодотворной работы. Профсоюз – это номинальное объединение. В процессе изучения системы мотивации труда в музее стало известно, что молодые специалисты не включаются в обсуждении планов работы музея, что они не владеют информацией о готовящихся в ближайшее время мероприятиях, что является самым демотивирующим фактором. Их предложения и инициативы либо нивелируются без объяснения причин, либо отвергаются. Молодые специалисты чувствуют себя зажатыми, ненужными, игнорирование их знаний и предложений вызывает негативное отношение и недоверие к руководству. Иначе обстоит дело с молодыми специалистами, попавшему в музей через знакомство или благодаря родственным связям.

В первую очередь, необходимо наладить коммуникацию обратной связи от руководителя к подчинённому, от подчинённого к руководителю. Оперативные совещания следует проводить еженедельно – на уровне всех сотрудников и на уровне отделов. Обратную связь от подчинённых можно наладить в электронном виде, в виде служебных записок, на оперативных совещаниях. Чтобы избежать предвзятости при отборе предложений, идей по какому-либо проекту, выставке, работе направления HR-специалист может собрать предложения со всех сотрудников и представить директору и коллективу для обсуждения и голосования. Так же можно организовать ящик для получения предложений. Обсуждение можно строить, например, по методу Оксфордских дебатов, когда одна сторона обосновывает неэффективность данной идеи, а другая – эффективность. В какой бы форме не проходило обсуждение, главное, чтобы оно появилось и было модерируемым не директором музея. В этом случае, как нам кажется, музею могли бы помочь внешние эксперты, специалисты по стратегическому развитию учреждений культуры.

Чтобы молодые сотрудники более полно реализовывали свой потенциал, предлагается разделить весь коллектив на малые группы. Каждая группа на конкурсной основе должна разработать и реализовать проект по какому-либо направлению (работа с посетителями, новая услуга и т.п.). Группа, чей проект вызовет наибольшее количество посетителей/отклик в СМИ и т.п. получает хорошее денежное вознаграждение, премирование. Все участники малых групп могут получать бонусы, по которым впоследствии могут получить премирование работы.

Так же мы предлагаем для молодых специалистов вводить материальную мотивацию, например, ежемесячную премию для начинающих молодых специалистов в течение года. Повысить лояльность к музею и вызывать большую привязанность к коллективу, по нашему мнению, способны нетрадиционные для консервативных организаций формы организации внутренних коммуникаций. Например, создание собственной соцсети, где коллеги могут обмениваться моментальными сообщениями, получать доступ к новостям и фотоотчётам с корпоративных событий и т.п.

Организация творческих мастерских, где работники в свободное время могут заниматься, например, декупажем, оригами, скаббукингом и т.д., будет способствовать снятию психологического напряжения и укреплению межличностных связей. Результатами занятий могут стать выставка работ молодых сотрудников, новые музейные продукты – обученные сотрудники могут впоследствии проводить мастер-классы и тренинги.

Молодым рабочим требуется быть частью большой группы, организованной не только на основе профессиональных интересов, но и творческих, спортивных, музыкальных. Им жизненно важно ощущение творческой свободы, наличие единомышленников, возможность перемещения в музее и по вертикали, и по горизонтали.

• 1. Карьерный рост. Поняв, что перспектив карьерного и профессионального роста у молодых сотрудников в данном музее нет, они уходят в другое место, при этом негативно отзываются о музее среди своих друзей и новых коллег. Музей, теряя человеческий ресурс, проигрывает, при этом создаёт для себя репутацию плохого работодателя. Эта проблема нам видится наиболее острой.

Общение с коллективом показало, что сотрудники музея нацелены на совершенствование работы на одном месте. Однако в музее отсутствуют возможности для карьерного роста. Этот фактор влияет на решение менять место работы наиболее среди молодёжи. Требуется разрабатывать индивидуальные планы профессионального развития сотрудников. Обязательными элементами индивидуальных планов развития являются:

• 1. Корпоративная культура. Корпоративная культура отсутствует. Музей поделён на «своих» и «остальных». Построение корпоративной культуры – дело не одного дня. Для начала стоит разработать и прописать миссию музея, его ценности. Далее праздновать всем коллективом такие праздники как Новый год, 23 февраля, 8 марта, День работника культуры, День историка, День рождения музея. Так же стоит составить список дней рождения всех сотрудников и заблаговременно подготовить для именинника подарок, желательно, чтобы во главе поздравительной группы был и директор музея. Можно предусмотреть и заказать фирменный стиль (канцтовары, бумажные пакеты, флажки, значки, футболки, кружки, галстуки). Ежемесячно выбирать лучшего сотрудника месяца и размещать его фотографию на доске почёта – например, «самый энергичный», «самый креативный». Ежеквартально или раз в полгода можно проводить конкурсы профессионального мастерства. Ежегодно награждать сотрудников благодарственными письмами за отличную работу. Сотрудникам еженедельно можно делать рассылку – новости музея, фотографии с мероприятий и т.д.

Сотрудникам важно чувствовать себя частью команды, идентифицировать себя с местом работы положительно. Корпоративная культура должна быть позитивной, ориентированной на проживании ситуации успеха. В идеале, корпоративная культура должна быть прописана как проект. Должны быть учтены ценности компании, имидж, лозунг, заложены и запущены традиции, корпоративные мероприятия, корпоративные каналы связи.

• 1. Премирование. Прозрачность премирования. Зарплата состоит из месячного оклада в соответствии с занимаемой должностью, надбавки за категорию, ежемесячных и иных дополнительных выплат. Стимулирующую роль играет только надбавка к ежемесячному окладу за особые условия труда. Система материальной мотивации труда в музее должна совершенствоваться с целью повышения профессиональной компетентности сотрудника, развития его мотивационной сферы и повышения престижа работы в музее.

Как отмечалось, премирование сотрудников происходит не справедливо – вне зависимости от сверхурочной работы или от результата деятельности. Это так же – сильный демотивирующий фактор для энтузиастов дела. В следующий раз они могут не пожелать лишний раз перерабатывать. Поэтому должна быть разработана система оценки труда, прописаны критерии оценки, члены комиссии и величина премий (например, разряды). Сотрудники должны быть ознакомлены с данной системой и чётко понимать, за что и в каком размере они получают премию. Показатели эффективности и результативности профессиональной деятельности должны быть закреплены в должностных регламентах, обязательных приложениях к трудовому контракту.

• 1. Аттестация сотрудников. Процедура аттестации сотрудников в музее существует, но реализуется изредка. Только по инициативе нескольких сотрудников аттестация может произойти, приходится ждать весьма долгий промежуток времени. Аттестация влияет на увеличение премии. Нам видится, что кадровый специалист должен знакомить новых сотрудников с возможностями для роста заработной платы, напоминать сотрудникам, проработавшим более года и могут заново подать документы на аттестацию. Процедура аттестация так же должна быть прозрачной и понятной всем кандидатам. Премия по результатам труда должна увеличиваться год от года.
  2. Мониторинг. Мониторинг мнения сотрудников необходим, во-первых, для того, чтобы получить актуальную информацию о настрое и состоянии коллектива, во-вторых, чтобы коллектив знал, что их мнение не безразлично руководству музея. Самая простая форма мониторинга – это опрос. Мониторинг способен выявить потребности сотрудников, на основе которых далее модно строить систему мотивации. Мониторинг следует проводить систематично, отслеживать, насколько мнение и отношение к музею меняется после принятия каких-либо управленческих решений. Без мониторинга руководитель, HR-специалист рискуют действовать вслепую.

Таким образом, на основании проведенного анализа трудовой деятельности и оценки системы мотивации труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера» выявился ряд социально-экономических проблем, требующих преодоления.

Сводная таблица существующих проблем в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера» и предложения по их решению представлены в табл. 10.

Таблица 10 – Сводная таблица проблем мотивации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теории управления персоналом описаны различные инструменты мотивации с их недостатками и преимуществами. Но важно уметь выбрать те из них, которые будут адекватны мотивам сотрудников и задачам каждой конкретной организации. Система мотивации должна чётко отвечать индивидуальным потребностям предприятия. В этом длительном процессе большую роль играют кадровые службы, или соответствующий специалист. Система мотивации труда зависит от политики компании в области управления персоналом, от компетентности руководства. От этой политики во многом зависит результативность работы и уровень текучести кадров.