Файл: Роль мотивации в поведение организации (Мотивирование персонала).pdf

Функция мотивации заключается в создании у сотрудников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом [34.Error: Reference source not found]. Специалисты выделяют два основных типа политики подхода компании к мотивации персонала: мотивация достижения и мотивация избегания. Иными словами, мотивация поощрения и наказания. По мнению экспертов, необходимо гармонично сочетать оба типа мотивации, без злоупотребления каким-то одним видом.

Поощрительная мотивация имеет следующие подтипы: гуманитарно-денежная, материальная неденежная и нематериальная мотивация. Уральские компании, как правило, отдают предпочтение поощрительным программам, при этом сегодня активно применяются различные варианты гуманитарной мотивации.

На сегодняшний день один из самых распространенных типов стимулирующих программ – материальные неденежные. Инструменты такой мотивации могут быть самыми разнообразными. К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся следующие:

• социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;
• льготы, связанные с защитой доходов, — различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых затруднений;
• стимулирующие льготы: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля, оплата детского сада, образования, предоставление жилья и т.д. [15.].

Процесс предоставления сотрудникам льгот предваряет анализ их потребностей, например, посредством анкетирования. Такое исследование рекомендуется проводить раз в год с учётом изменений в потребностях персонала. На основе выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия определяется набор и величина предоставляемых льгот.

При разработке стимулирующих систем специалисты разделяют персонал на тех, кто лоялен к компании и на тех, кто лоялен к своей профессии. Для тех, кто лоялен к компании, подходят самые различные программы мотивации, это и профессиональные соревнования, корпоративные тренинги, и различные формы признания.

Стимулировать профессионалов достаточно непросто. Их основным мотивом является саморазвитие. Поэтому, если в конкурентной компании им предложат более благоприятные для профессионального роста условия, то они с большой вероятностью уйдут туда. В качестве нематериального инструмента эксперты советуют вовлекать таких сотрудников в процесс принятия управленческих решений [17.Error: Reference source not found].

Статистика показывает, что в 20% уральских компаний системы стимулирования работают эффективно, 60% фирм приходят к выводу о необходимости их в своём арсенале, в 20% компаний нет подобных программ и инструментов [40.]. Возможно, руководители сомневаются в рентабельности мотивационных программ, но при этом они проигрывают в финансовом плане из-за текучести кадров.

Льготы должны быть определены в компании с учётом потребностей сотрудников, финансовых возможностей предприятия и анализа подобных льгот у конкурирующих компаний. Набор и величина льгот определяется в зависимости от потребностей сотрудников и финансовых возможностей фирмы [15.].

Компенсационные выплаты работникам (доплаты и надбавки компенсационного характера) предусмотрены Трудовым кодексом Российской Федерации. К ним относятся выплаты за «работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера)» [15.].

Так же, доплаты осуществляются при совмещении нескольких профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, за сверхурочную работу, работу в выходные и нерабочие праздничные дни, работу в ночное время и т.д. [15.].

Системы оплаты труда, добавки и надбавки компенсационного и стимулирующего характера устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами. Помимо этого, предприятия имеют право устанавливать персональные надбавки стимулирующего характера: за профессионализм, стаж работы в компании, лояльность и т. д.

Приведем примеры различных доплат и надбавок, используемых в американских компаниях: «за стаж работы; за многолетний труд; рыночная поправка; поправка на стоимость жизни; географические коэффициенты; сверхурочные премии; сменные коэффициенты; надбавка за ротацию работ по графику; премии к выходным; премии к отпускам; за составление отчетности; за сверхурочный вызов; за резерв или простой; за чистку и смену одежды; за назначения, связанные с опасностью и стрессом; за изоляцию; надбавки за профессионализм; «золотые наручники»; надбавка за мастерство; надбавка за опыт, умения; оплата праздничных дней; оплата отпуска; за исполнение обязанностей присяжных; за исполнение обязанностей наблюдателя на выборах; за свидетельство в суде; за исполнение воинской обязанности; за отсутствие по причине похорон; за отсутствие по причине отцовства; за отсутствие по причине материнства; за отсутствие по болезни; за отсутствие по причине реабилитации после болезни; за сдачу донорской крови; за переговоры по трудовым спорам и контрактам; за краткосрочную нетрудоспособность: заболевание и несчастный случаи; за долгосрочную нетрудоспособность; компенсация рабочим; за состояние временной нетрудоспособности; за отсутствие по недомоганию; выплата выходного пособия (золотые, оловянные, серебряные, платиновые парашюты)» [15.].

Рассмотрим четыре системы формирования льгот на предприятии (косвенное материальное стимулирование).

1. В соответствии с иерархической структурой компании. Система подразумевает разные наборы льгот для сотрудников и рабочих, руководителей среднего звена и топ-менеджеров. Пример такого формирования льгот представлен в таблице 1.

Таблица 1. Льготы в соответствии с иерархической структурой компании [15.]

При составлении социального пакета необходимо учитывать мотивационную направленность сотрудника – одних будут мотивировать косвенные стимулы, демонстрирующие статус, например, служебный автомобиль, другого – стимулы, направленные на развитие, например, оплату обучения [12.].

2. В соответствии с системой грейдов. Суть такой системы заключается в том, что, чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице 2 представлено распределение льгот в соответствии с грейдами.

Таблица 2 – Льготы в соответствии с системой грейдов [12.]

1. Формирование пакета по «принципу кафетерия». Предлагаемые льготы, например, оплата бассейна и обедов, могут удовлетворять потребностям одной части персонала, но быть совершенно ненужными для другой части. В этом случая, вторая группа сотрудников скорее будет демотивирована такой системой льгот, чем мотивирована. В данной ситуации можно применить в компании «принцип кафетерия» - распределение льгот исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. При этом сотрудники имеют возможность выбрать то или иное «меню», которое бы максимально удовлетворяло и мотивировало их на достижение результатов. Можно также определить условия его получения и не давать такой пакет нерезультативным работникам. Такая система повышает лояльность сотрудников к компании. Пример льгот по третьей системе представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Льготы по «принципу кафетерия» [12.]

4. Монетизация льгот. В этой системе часть льгот заменяется выдачей денежной премии. В таком случае сотрудники могут использовать премию по своему усмотрению. Преимуществом данной системы является уменьшение объёма работы для бухгалтерии по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные. Недостатком являются возросшие затраты компании, так как при монетаризации льгот ими начинают массово пользоваться. С другой стороны, это приводит к более справедливому распределению средств.

Рассмотрим различные льготы, применяемые на зарубежных предприятиях: «оплата парковки; пенсионные планы; медицинское, госпитальное и хирургическое страхование (самого работника и иждивенцев); организация профилактики здоровья; медицинский план после выхода на пенсию; поддержание физического здоровья после выхода на пенсию; услуги по госпитализации; освобождение (или льготы) от налогов; вручение подарков; консультации: финансовая, юридическая, психологическая; услуга субсидированием продуктов питания; скидки или бесплатные товары; программы поддержания физического состояния; спортивные клубы; транспорт до работы и с работы; дополнительное льготное страхование от безработицы; помощь в налаживании торговли; предоставление кредитов для покупки недвижимости и др.; авиарейсы; профессиональные журналы и газеты; пособия на особые переезды и перемену места; оплата затрат на супруга в деловых поездках;

офисное оборудование на дому; личный шофер/телохранитель» [15.].

Льготы оказывают значительное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они грамотно разработаны – с учётом анализа потребностей сотрудников и льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.

Премии выплачиваются на основе ряда показателей: «объём реализации продукции, прибыль, величин издержек, рост курса акций компании, эффективное использование оборудования, высокое качество продукции и работы, экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), снижение себестоимости» [13.]. Вознаграждения распределяются между сотрудниками в зависимости от того, что именно хочет поощрить компания – солидарность, преданность, дисциплинированность, квалификацию. Вознаграждения могут быть распределены «пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально отработанных в течение периода дней, с учётом стажа работы» [5]. Для того, чтобы материальные интересы работника и финансовые интересы работодателя совпали, необходимо, чтобы это вознаграждения для работника было значимым, и он понимал, за что конкретно данное вознаграждение получает, как определяется размер премии. Материальное поощрение персонала должно быть основано на материальных и моральных стимулах при доминировании материальных и базироваться на следующих правилах [27.]: