Файл: Роль мотивации в поведение организации (Мотивирование персонала).pdf

Таблица 9 – Показатели движения рабочей силы в 2013-2015 гг.

Анализ таблицы показывает, что текучка кадров относительно низкая, наибольшее количество человек было принято в 2014 году, по видимому, это связано с благоприятной экономической ситуацией и хорошим субсидированием, а так же с потребностью в новых сотрудниках. 2015 год уступает 2014 году по количеству принятых сотрудников. Но тенденцию всё равно можно охарактеризовать как положительную.

Большинство сотрудников выбывает по собственному желанию. 2015 году ушло 2 человека. Интересно, что их возраст колеблется в промежутке 27-35 лет, т.е. это молодые специалисты, которые уже имеют опыт работы и некоторую квалификацию. На их место было взято 4 человека (2 из которых замещают сотрудников, что ушли в декрет). Таким образом, сотрудники держатся за работу, не стремятся к уходу с предприятия, что может быть вызвано разными причинами: 1) малое количество вакансий в сфере культуры; 2) относительно высокая по городу зарплата музейных сотрудников; 3) удовлетворённость работой, профессиональный интерес; 4) другие причины.

Самыми многочисленными категориями сотрудников музея являются научные сотрудники и обслуживающий персонал. Научные сотрудники являются основной производительной силой музея, а обслуживающий персонал поддерживает помещения музея в надлежащем порядке, а также первыми устанавливают контакт с посетителями, создавая у него первое впечатление о музее («театр начинается с вешалки»). От квалификации сотрудников, трудовой дисциплины, опыта работы, мотивации на качественный результат напрямую зависит качество музейной услуги, сервис, следовательно, прибыль музея.

Изучение персонала производилось путём изучения некоторых кадровых документов (штатное расписание, коллективный договор), включённого наблюдения и общения с молодыми научными сотрудниками, обслуживающим персоналом, отдельными начальниками отделов. Полученные в итоге данные представляют довольно противоречивую картину – в музее преобладают идейные сотрудники, которые любят музейное дело, в последнее время музей обогатился молодыми специалистами. Однако налицо существует проблема менеджмента музея. Сотрудники выделяют ряд острых вопросов, которые мешают им работать, демотивируют и отбивают желание делать больше того, что от них ожидается.

Во время межличностного общения с сотрудниками затрагивались темы мотивации, межличностных ценностей, удовлетворённости условиями работы, вовлечённости в рабочие процессы, активности в работе, реакции руководства на выдвижение предложений по улучшениям, возможности обучения и получения новых знаний и навыков. Выяснилось, что молодые сотрудники в целом не удовлетворены условиями работы, некоторые из них старательно занимаются формированием самомотивации, другие «плывут по течению», одни мечтают о карьерном росте, другие же смирились с тем, что ничего не меняется, некоторые активно участвуют в работе малых групп, разработке предложений по улучшению и удешевлению производства, другие не видят в этом смысла. Но преимущественно сотрудники ценят коллектив и разделяют его ценности. Среди плюсов отмечаются своевременная заработная плата (высокая среди других музеев), премии за мероприятия, стабильность работы, наличие социальных дней, климат в коллективе.

Не удовлетворены сотрудники двойными стандартами и не однородностью требований к сотрудникам и не пропорциональностью вознаграждений, не заинтересованностью директора обратной связью от сотрудников и игнорированием предложений по усовершенствованию деятельности работы. Недавно несколько молодых сотрудников подряд ушло из музея по собственному желанию, что усилило у некоторых оставшихся сотрудников чувство разочарования и безысходности.

2.2. Анализ системы мотивации труда СОКМ-МВЦ «Дом Поклевских-Козелл»

Анализ системы мотивации труда был произведён на основе изучения нескольких аспектов деятельности по мотивации труда.

1. Характеристика кадровой службы. В музее отсутствует HR-специалист, HR-стратегия, корпоративная культура. Ведётся лишь централизованное делопроизводство. Вопросами найма персонала и ведением личных дел занимается начальник отдела кадров и кадровый специалист. Он не занимается адаптацией новых сотрудников, не простраивает для каждого сотрудника пути карьерного роста, повышения квалификации. Это происходит стихийно и путём самостоятельного изучения сотрудником особенностей деятельности музея. HR-деятельность учреждения выражается лишь в разработке и утверждении комплекса организационно-правовых документов, содержащих правила, нормы, положения, устанавливающие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности организации в целом, ее подразделений и работников, их права, обязанности, ответственность и другие аспекты. В состав кадровой документации входят следующие документы:

• трудовой договор;
• приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма №Т-1);
• личная карточка (форма № Т-2). Заполняется на работников всех категорий в одном экземпляре на основании паспорта, военного билета, трудовой книжки, диплома (свидетельства), на основании опроса работника. Коды профессии и специальности указываются по общероссийским классификаторам профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) и отражаются в личной карточке;
• учетная карточка научного работника (форма № Т-4). Предназначена для учета научных работников, осуществляющими деятельность в сфере образования, науки и технологии;
• штатное расписание (форма (№ Т-3);
• приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма № Т-5). Применяется при оформлении перевода работника из одного структурного подразделения в другое;
• приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма № Т-6). Применяется для оформления ежегодного и других видов отпусков, предоставляемых работникам в соответствии с КЗоТ, действующими законодательными актами и положениями, коллективными договорами и графиками отпусков;
• приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (форма № Т-8);
• табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма № Т-12) и табель учета использования рабочего времени (форма № Т-13);
• личные заявление работников предприятия (о приеме, переводе или увольнении);
• графики отпусков;
• устав организации. Правовой акт, представляющий собой свод правил, установленных предприятием, регулирующих деятельность организации;
• положения о структурных подразделениях. Закрепляют распределение «ролей» и функций между подразделениями внутри одной организации;
• коллективный договор. Правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Коллективный договор на предприятии заключают работодатель и профсоюз работников или полномочные представители работников, если работники не объединились в профсоюз;
• должностные инструкции. В документах чётко определяются место и назначение конкретной должности в компании, отражают такие важные вопросы, как требования к работникам, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструкции служат основой для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации [38.];
• правила внутреннего трудового распорядка [39.]. В локальном нормативном акте основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя [31].

1. Характеристика системы материального и нематериального стимулирования. В музее нет разработанной специально системы материального и нематериального стимулирования. Вопрос о необходимости разработки и внедрения данной системы не поднимался. Проанализировать данную систему предлагается с помощью инструмента SWOT-анализа.
2. Слабые стороны.

Организационные моменты:

• отсутствует грамотно разработанная система нематериального и материального стимулирования труда. Соответственно нет положений о материальном и нематериальном поощрении сотрудников. Некоторые элементы стимулирования труда существуют в произвольном порядке;
• отсутствуют программы повышения вовлечённости сотрудников в деятельность музея;
• отсутствует автоматизированная система управления организационными структурами и штатным расписанием, кадровым и табельным учетом, расчетом заработной платы, управлением эффективностью персонала и учетом показателей охраны труда в рамках управления персоналом;
• отсутствует налаженная коммуникация между директором и сотрудниками. Информация о ситуации в музее зачастую оказывается «закрытой» для рядовых сотрудников, о важных в жизни музея событиях сотрудники узнают случайно или в последний момент;
• развита коммуникация слухов и домыслов.

Нематериальное стимулирование:

• отсутствуют корпоративна культура и события, способные повлиять на укрепление корпоративного духа;
• отсутствуют какие-либо формы морального поощрения отличившихся сотрудников (например, звания);
• отсутствуют информационные стенды и корпоративные СМИ;
• отсутствует план обучения всех категорий сотрудников на год;
• отсутствую внутренние конкурсы профессионального мастерства;
• отсутствует материальное вознаграждение за выдвижение идей и реализацию мероприятий, повлиявших на увеличение прибыли музея для рядовых сотрудников, в то время как руководители имеют возможность быть премированными;
• директор игнорирует или не принимает во внимание обратную связь, предложения рядовых сотрудников по вопросам деятельности музея, в то время как прислушивается к руководителям;
• в музее не празднуются совместно Новый год, 23 февраля и 8 Марта. Празднование проходит только в закрытом кругу;

Материальное стимулирование:

• отсутствует рост заработной платы у научных сотрудников на фоне роста заработной платы у руководителей;
• в заработную плату рядовых сотрудников, в отличие от небольшого количества сотрудников, не входят стимулирующие доплаты и надбавки постоянного характера (доплаты за увеличение объема работ, совмещение профессий, расширение зон обслуживания и т.д.);
• премии за сверхурочную работу, за проведение специальных мероприятий у рядовых сотрудников всегда одинаково низкие.

Результат:

• молодые специалисты ощущают невостребованными свои знания;
• молодые специалист считают, что музей в них не заинтересован;
• молодые специалисты считают, что руководство несправедливо относится к ним;
• сотрудники зачастую озвучивают директору ту информацию, которую он желает услышать, умалчивая проблемные моменты, так как руководство само создало такую двойственную систему. Или же, критические точки зрения высказываются, но если они не совпадают с мнением директора, они отметаются. В результате происходят такие конфликтные ситуации, как дело с Шигирским идолом;
• низкая мотивация к работе, следовательно, пассивность и равнодушие большого количества сотрудников к общему делу;
• многие сотрудники на рабочем месте занимаются параллельной работой (не связанной с деятельностью музея), приносящей им дополнительный доход.

1. Угрозы:

• текучка кадров, особенно в среде молодых специалистов;
• потеря лояльности к музею;
• рост недоверия и неуважения к руководству;
• падение работоспособности;
• отсутствие инициативы у сотрудников;
• отсутствие новаций в деятельности музея;
• негативный PR музея, который создают недовольные, разочарованные работой сотрудники;
• неконкурентоспособность музея в плане привлечения профессиональных специалистов;
• неконкурентоспособность музея в плане предоставления музейных услуг;
• сворачивание деятельности музея в случае сокращения субсидий.

1. Сильные стороны.

Материальное стимулирование:

• премии за проведение крупных мероприятий и проведение экскурсий;
• материальная помощь в связи с тяжёлой материальной ситуацией, болезнью/смертью родственника;
• в заработную плату всех сотрудников входит ИСН – интегрированная стимулирующая надбавка, устанавливаемая работнику за уровень профессиональных компетенций и результативности труда.

Нематериальное стимулирование:

• в музее есть своя социальная политика (подробнее см. ниже);
• социальный день, дающий право взять отгул один раз в два месяца без объяснения причин;
• бесплатное посещение музея родными и близкими сотрудника;
• бесплатное участие в мероприятиях музея родных и близких сотрудника (экскурсии, музейные праздники);
• снабжение сотрудников оргтоварами с фирменной символикой (ручки, блокноты, папки, флеш-карты);
• возможность прийти на работу позже/ уйти раньше в случае необходимости;
• возможность раз в год пройти аттестацию и повысить квалификацию;
• возможность повышать свой профессиональный уровень, посещая обучение музейных специалистов и участвуя в музейных конференциях;
• директор лично поздравляет с Днём Рождения сотрудников, которые долгое время работают в музее;
• соблюдается Трудовое законодательство РФ.