Файл: Роль мотивации в поведение организации (Мотивирование персонала).pdf

Человеческий ресурс – это главный ресурс организации. В современном менеджменте персонала роль мотивации играет важную роль. Одни компании понимают важность и эффективность применения механизмов мотивации сотрудников, другие их нивелируют. Опытным путём доказано, что грамотно выстроенная система мотивации благоприятным образом влияет на качественные и количественные характеристики компании, удовлетворённость сотрудников и даже репутацию фирмы. Организации, которые сознательно или по незнанию не решают вопросы мотивации, проигрывают в материальном и нематериальном планах.

Теоретическая база по теме мотивации обширна: теории мотивации А. Маслоу и двух групп факторов Ф. Херцберга, трёхфакторная модель Мак-Клелланда, Х- и У- теорию Мак-Грегора, теории ожиданий В. Врума и справедливости Спейси Адамса, Хоуторнские эксперименты, исследования внешнего подкрепления мотивации [35.] и другие научные работы.

Актуальность работы. По большей части научная литература по вопросу мотивации посвящена коммерческим организациям. Представляет интерес изучение роли мотивации в поведении некоммерческих организаций, а именно музеев. Более десяти лет говорится о необходимости перевода учреждений культуры на самоокупаемость и этот процесс идёт. Но считается, что в эпоху масс-медиа труднее всего приходится музеям. Они конкурируют с кинотеатрами, театрами, при этом по большей своей части отличаются консерватизмом и традиционностью как в работе с посетителями, так и в выстраивании отношений с сотрудниками. Для музеев характерен кадровый дефицит, неравномерная производительность труда, слабые возможности для карьерного роста. В непростых экономических условиях (зависимость от субсидий, низкие зарплаты, высокая конкуренция в сфере досуга) музеи нуждаются в грамотной политике управления персоналом.

Гипотеза. Музеи в большинстве своём не используют научные принципы управления персоналом, что негативно сказывается на рабочем климате внутри организации, усиливает кадровую текучку, низкую производительности.

Объект исследования: мотивация труда в организации.

Предмет исследования: деятельность по мотивации сотрудников в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера».

Цель работы: изучение системы мотивации труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера» для последующей разработки рекомендаций по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

1. Рассмотреть содержание понятия мотивация труда.

2. Охарактеризовать программы мотивации труда.

3. Дать характеристику деятельности ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера».

4. Охарактеризовать персонал музея.

5. Проанализировать систему материальной и нематериальной мотивации труда в музее.

6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в музее.

8. Дать оценку эффективности предложенных рекомендаций.

Методы исследования. Методы эмпирическое исследование – анализ документов, включённое наблюдение, измерение, описание, интервью. Общелогические методы и приёмы исследования – анализ, обобщение, дедукция, индукция, сравнение.

Теоретическая база представлена документацией «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера», современными учебными пособиями по управлению персоналом и психологии управления, среди которых можно отметить работы Н.В. Деминой (2011), Д. Г. Кучерова (2012), А. В. Спивак (2012), Т. Ю. Базарова и Б.Л. Еремина (2002).

Теоретическая значимость исследования заключается в обобщении отечественного и зарубежного опыта в вопросе мотивации труда.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования результатов исследования (рекомендаций) в работе по стимулированию труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера».

В работе представлено 3 главы, 4 параграфа, 10 таблиц, 4 рисунка. Общий объем работы составляет 54 страницы.

1. Теоретические основы стимулирования труда в организации

Мотивация персонала

Персонал – источник стратегических конкурентных преимуществ организации. Успех в конкурентной борьбе всё более становится зависим от нематериальных активов компании, таких как корпоративная культура и персонал, его знаний и экспертного опыта, желания развиваться в конкретной организации, желания достигать целей организации. Мотивация сотрудников, формирование и развитие кадрового потенциала – это важные задачи HR-служб.

Для достижения успеха компаниям необходимо сосредоточить все ресурсы для реализации корпоративной стратегии развития. В кадровой сфере это требует перехода традиционных форм управления к комплексным программам управления человеческим капиталом, увеличивающих ценность и эффективность человеческих ресурсов. Подобная трансформация требует внедрения новых технологий управления персоналом. Сегодня это представляется возможным за счёт администрирования, использования автоматизированных технологий и информационных сервисов. «Управлению трудовыми ресурсами сегодня уделяется такое же внимание, что и деловой стратегии, так как компания должна быть уверена, что она располагает подходящими специалистами в нужное время и в нужном месте» [31].

Деловая стратегия фирмы, технологии управления персоналом обязательно включают в себя такой компонент как мотивирование сотрудника и стимулирование его трудовой деятельности. Мотивирование – это «длительное воздействие на мотивы человека в целях изменения самой структуры мотивации» [31].

Рассмотрим проблемы, вызванные потерей кадров. Международное исследование бизнеса (IBR) 2008, Грант Торнтон представляет следующие выявленные проблемы, вызванные потерей кадров на предприятии:

«увеличение нагрузки на оставшихся сотрудников – 41 %;
рост операционных расходов – 41 %;
потеря бизнеса в пользу конкурентов – 32 %;
снижение стандартов обслуживания клиентов – 28 %;
отставание в разработке новых товаров/услуг – 26 %;
трудности с внедрением новых методов работы – 25 %;
снижение стандартов качества продукции – 22 %;
сложности в освоение новых рынков – 14 %» [31Error: Reference source not found].

Во избежание этих проблем, компаниям необходимо иметь эффективные стратегии удержания сотрудников и грамотно мотивировать их труду в конкретной организации. Рассмотрим некоторые аспекты мотивации.

1. Бренд и ценности компании. Они играют заметную роль в кадровом деле, когда сотрудники чётко понимают миссию и корпоративную культуру организации. «Сильный бренд работодателя является одним из наиболее эффективных методов удержания сотрудников, так как работать на такую компанию считается престижным. Поэтому укрепление и дальнейшее развитие бренда работодателя является отличной стратегией привлечения потенциальных сотрудников» [31].

Наиболее распространенной стратегией развития внутренних талантов компании является обеспечение понимания всеми сотрудниками базовых ценностей компании, ее миссии и целей. Исследование показывает, что 70 % работодателей по всему миру широко используют эту практику [31].

2. Обучение и продвижение сотрудников на руководящие должности. В настоящее время в стратегии развития внутренних трудовых ресурсов происходит смещение фокуса с краткосрочного управления персоналом на долгосрочное. Кадровый резерв талантливых сотрудников является жизненно важным для компании, в нём подготавливается замена сотрудников, по каким-либо причинам, освободившим должность. Кадровый резерв позволяет осуществлять бесперебойную работу в случае форс-мажора. Учитывая борьбу за управленческий персонал высшего уровня, компания должна иметь «буфер» менеджеров среднего уровня, уметь выявлять высокопроизводительных сотрудников и создавать резерв талантов для подготовки на руководящие должности. «57% владельцев частного бизнеса практикуют обучение и воспитание кандидатов на руководящие должности. Эта стратегия широко применяется в Греции (71%), Ирландии (64%), Испании (62%), Бельгии (64%) и Аргентине (55%). Наименьшее внимание ей уделяется в Швеции и Германии (35% и 50%, соответственно)» [31]. Менее популярно, чем подготовка отдельных сотрудников на руководящие посты, создание системы обучения и повышения квалификации для всех сотрудников.

У перспективных сотрудников есть развитые внутренние мотивы, которые влияют на производительность и качество труда. «Мотив профессионального развития отражает потребности работника в самореализации, самоуважении, саморазвитии» [22.]. Так же к внутренним мотивам относятся самовыражение, удовлетворение от работы, творчество, самостоятельность [12.]. Задача руководителя – выявить, кто и чему хочет научиться, в какой форме (курсы, тренинги, дополнительное образование), соотнести это с целями компании и содействовать требуемой учёбе. План обучения составляет отдел по работе с персоналом. Сотрудники могут поднимать своё профессиональный уровень и без содействия фирмы, однако, при равнодушном отношении к сотрудникам, они утрачивают лояльность к ней [22.]. К внешним мотивам трудовой деятельности можно отнести карьерный рост, признание, социальный статус, уважение в среде профессионального сообщества, уважение в обществе, дополнительный доход.

Обучение сотрудников должно делать компанию эффективной. Профессиональный рост для сотрудника – это и возможность роста заработной платы, и возможность повышения удовлетворённости материальными благами, и перспектива роста авторитета и лояльности начальства к нему. Таким образом, профессиональный рост связан с целым набором личных мотивов.

3. Отношения с компанией и смысл работы. Ранее повышение заработной платы и социальные льготы были достаточным способом мотивации труда. В настоящее время ситуация поменялась. Для сотрудников важны возможности карьерного роста и дальнейшего развития, политика КСО, ценности организации. Таким образом, смещается фокус с вознаграждений и социального пакета на другие аспекты. Например, применение гибких графиков работы. Около 70 % компаний-респондентов уделяют внимание этому вопросу в работе по привлечению и удержанию сотрудников в Международном исследовании бизнеса Грант Торнтон [3141.].

Безусловно, конкурентоспособный уровень заработной платы, хороший социальный пакет должны быть предложены сотруднику. Однако, это не главный фактор мотивации. Важно отношение к сотрудникам, предоставление им необходимых инструментов и ресурсов, возможностей повышать свою квалификацию, приобретать новые знания. «Стратегия руководства и управления должна вдохновлять, оставаться реальной, последовательной и внушающей доверие, а также подкрепляться ежедневным опытом сотрудников, их впечатлениями об организации» [31Error: Reference source not found]. Отношения с компанией строятся на вере в общее дело, на репутации компании, на заботе, которую компания проявляет по отношению к сотруднику.

4. Карьерный рост. Кадровые службы должны заниматься планированием, прогнозированием карьеры каждого отдельного сотрудника. Цель программы карьерного оста – профессиональный рост и «воспитание» руководителей. Определяется, что необходимо сделать за 1-3 года в компании, чтобы подчинённый поднялся на ступеньку выше. Определяются стратегические сотрудники.

1.2. Программы мотивации труда

Основное предназначение программ мотивации труда – повышение работоспособности и лояльности персонала к компании-работодателю. Так, по оценкам экспертов, «сегодня лишь 20% екатеринбургских компаний эффективно используют мотивационные инструменты в своей практике» [Error: Reference source not found2]. В системе мотивации персонала есть несколько классификаций. Так, можно выделить две основных составляющих – денежное (материальное) и неденежное (нематериальное) стимулирование труда [24.].

В центре материального мотивации находится заработная плата – основной источник дохода. Более сильным стимулом, чем ежегодное повышение заработной платы является премия [16., с. 138]. Важно, чтобы соблюдался принцип справедливости, и премия распределялась по труду.

К косвенно-материальным видам мотивации относятся так же финансовые затраты в пользу работника, но не всеобщего характера. Выдаются средства при возникновении нужды, призваны влиять на социальную сторону в решении проблем коллектива, содействуют вовлечённости работника в трудовой процесс [24.1, с. 108]. «Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании – вот источник истинной производительности» [21.6, с. 109-110]. Вовлечённость противостоит пассивному отношению к работе. Вовлечённый в производство сотрудник повышает свою производительность, так как заинтересован в результате. Но вовлечённость не может быть направлена на всех участников решения вопроса.

Моральные стимулы относится к группе нематериальных стимулов. К ним можно отнести, например, доску почёта, победу в конкурсах профессионального мастерства, благодарности, публичную похвалу. К нематериальным стимулам Солодянкина О.В. относит, например, премирование временем (излишки рабочего времени работник использует по своему усмотрению), сдвинутый график работы (для решения бытовых проблем и избегания скрытой потери рабочего времени), неформальные встречи (сплочение коллектива), повышение имиджа предприятия в городе и демонстрация этого (через фирменный стиль, фирменные знаки, акции) [29., с. 109-110].