Файл: Роль мотивации в поведение организации (Мотивирование персонала).pdf

Результат:

• многие сотрудники считают музей безопасным и спокойным местом работы, где можно трудиться, не изнашивая себя.

1. Возможности:

• мобилизация человеческого потенциала сотрудников;
• повышения качества работы;
• повышение количества предлагаемых музеем услуг и продуктов;
• увеличение количества посетителей музея;
• повышение прибыли музея;
• завоевание новых долей рынка;
• повышение привлекательности музея как работодателя;
• повышение привлекательности музея в глазах потенциальных посетителей;
• повышение привлекательности музея в профессиональных кругах.

Данные характеристики элементов стимулирования труда (их отсутствие и присутствие) перечислены в обобщённом виде. Интересно, что мотивированность сотрудников разнится от отдела к отделу. Так, в отделе «Центр инновационных музейных технологий» молодые специалисты во главе с заведующей имеют высокую мотивацию, несмотря на отсутствие стимулов к труду. Эта самомотивация на достижение качественного результата, на увеличение количества видов деятельности разительно отличает их, например, от отдела работы с посетителями, где преобладают сотрудницы более старшего возраста, работающие в музее более 5 и 10 лет. Отдел работы с посетителями работает по устоявшейся традиции – неспешно, не заинтересованно в появлении новых и современных музейных продуктов. Позиция сотрудников – пассивная. Получается интересная ситуация, которая показывает, сколь велика роль начальника отдела в вопросе стимулирования труда (здесь – нематериального), в демонстрации собственным примером ценности качественного труда. Возможно, здесь роль играет так же возраст и опыт работы. Те, кто работает в музее долгое время, за которое не произошло ни малейшего сдвига в их карьере, возможно, потеряли мотивацию и альтруизм. А молодые сотрудники Центра, наблюдая самоотверженный пример своего руководителя, имеют ценности скорее профессионального, нежели чем карьерного роста.

В музее отсутствует корпоративная культура, нет общих событий, кроме как открытие новой выставки. Однако можно говорить, что внутри каждого отдела сложилась своя субкультура. Отличаются по взаимоотношениям и профессиональным ценностям отделы Центра, выставок, работы с посетителями, художественный и т.д.

Одна из наиболее бросающихся в глаза проблем – это отсутствие внутренних коммуникаций между отделами, между директором и рядовыми сотрудниками. Один отдел не знает, что делает другой, сотрудники не знают, как обстоит ситуация с бюджетом и планами музея на ближайшее время. Поэтому наблюдается ситуация широкого распространения различных слухов, сплетен и критичного отношения к коллегам («мы работаем, а другой отдел прохлаждается»).

Интересно также отметить, что сотрудники о малейших возможностях повышения своего профессионального статуса узнают не от специалиста по кадрам, а случайно. Т.е. кто-то знает и пользуется (проходит аттестацию раз в год), другой – не знает и остаётся на том же уровне.

Наибольшее раздражение у молодых специалистов вызывает неравномерность начисления заработной платы относительно вклада каждого сотрудника; отсутствие роста заработной платы; минимальные премии за большую проделанную работу в то время как другие сотрудники за меньший объём работ получают более высокие премии. Для молодого специалиста важно применять полученные знания на практике, подходить к работе творчески, внедрять современные формы работы, но высшее руководство остаётся глухо к инициативе молодых специалистов, случается, что и с раздражением отказывает поступившим предложениям. Этот и другие демотивирующие факторы сказались на том, что несколько сотрудников по своему желанию покинули музей.

1. Социальная политика. В Свердловском областном краеведческом музее осуществляется единая для всех категорий сотрудников социальная политика. С работниками заключается коллективный договор. Коллективный договор заключается между работодателем в лице генерального директора ГАУК СО «СОКМ», работниками музея, представляемыми первичной профсоюзной организацией музея, в лице председателя первичной профсоюзной организации.

Коллективный договор направлен на установление социальных льгот и преимуществ работникам, обеспечение стабильной и эффективной работы завода, и устанавливает взаимные обязательства работодателя, работников и ППО. В музее реализуется единая социальная политика по следующим направлениям:

• материальная помощь;
• автобусная перевозка работников в случае необходимости посещать по работе географически удалённые учреждения;
• профсоюзная организация;
• новогодние подарки детям работников.

1. Материальная помощь. Материальная помощь – помощь, добровольно оказываемая работодателем, нуждающимся работникам завода (не зависимо от категории персонала), либо их семьям в денежной форме на основании личного заявления работника или по представлению уполномоченных лиц (члены семьи работника, непосредственный руководитель). Материальная помощь является разовой, целевой и безвозвратной.

В музее оказывается материальная помощь работникам и предоставляет дополнительные краткосрочные отпуска с сохранением средней заработной платы.

1. Прочие социальные льготы. Работникам не зависимо от категории персонала предоставляется право на получение дополнительных краткосрочных отпусков без сохранения заработной платы матерям, отцам, воспитывающим ребенка без матери (в том числе опекунам, попечителям), отцам, чьи жены работают в системе школьного образования (преподаватели, педагоги), имеющим ребенка-ученика 2-3 классов, в первый день учебного года. Продолжительность отпуска 1 день.

Работникам предоставляется право на получение дополнительного краткосрочного отпуска без сохранения заработной платы в случае организации похорон родных и близких родственников (супругов, детей, родителей, родных братьев и сестер) продолжительностью до 5-ти календарных дней, два из которых могут быть предоставлены как дополнительно оплачиваемые выходные дни.

Вывод по главе

Изучив порядок управления финансовым потоками в СОКМ-МВЦ «Дом Поклевских-Козелл» на основе Устава учреждения и личной беседы с экономистом музея, можно сделать вывод, что сложившая система имеет потенциал для её совершенствования. Общие объемы областного финансирования СОКМ регулярно уточняются для возмещения дополнительных затрат, вызванных ростом цен, тарифов и ставок заработной платы. Музей как бюджетная организация, действующая на основании государственного задания, получает небольшую прибыль, которая полностью уходит на покрытие нужд организации. Жёсткая смета ограничивает музей в плане проведения каких-то заранее незапланированных мероприятий и их продвижения. Можно сказать, что музей получает ощутимую прибыль раз в год – на международной акции «Ночь музеев».

Музей не самоокупает себя. Его нельзя назвать отсталым в финансовом плане, но и успешным не назовёшь. Слабым местом музея является его громоздкость – большое количество структурных подразделений и филиалов. В случае сокращения субсидий потребуется серьёзный пересмотр и перестройка всей системы организации. Музейная специфика такова, что многие музеи «плывут по течению». Успешным и эффективным в финансовом отношении учреждение может стать в случае, если будет более активно развивать внебюджетные источники финансирования, задействуя профессиональный потенциал своих сотрудников. Но большинство сотрудников музея – это женщины от 40 лет, которых можно охарактеризовать, скорее, как консервативных. При этом средняя зарплата сотрудника 12 т.р., а премия за проведение выставок и экскурсий колеблется в районе 1-2 т.р. Таким образом, материальный фактор не является стимулирующим для сотрудников музея. Они больше исполнители, чем инициаторы.

Для увеличения внебюджетных источников финансирования необходимо разрабатывать новые музейные продукты и услуги, совершенствовать сервис, привлекать дополнительные источники финансирования за счет осуществления коммерческой деятельности. На наш взгляд, ключевым фактором для развития музея должно стать развитие человеческого потенциала музея.

Сотрудников музея можно охарактеризовать как высококвалифицированных, сознательно посвятивших себя музейному делу. Преобладает персонал среднего возраста, но в последнее время штат пополнился молодыми сотрудниками. Система материального и нематериального стимулирования и соответствующие документы отсутствуют, равно как и специалист, который бы занимался этими вопросами. Однако те или иные элементы стимулирования присутствуют, но они разнятся от отдела к отделу. Стимулирование по большому счёту нематериальное и держится на личности заведующего отделом. Поэтому мотивация к труду у сотрудников разных отделов значительно отличается.

В музее можно выделить два группы сотрудников – это некоторые заведующие отделами – их труд стимулируется материально (премии, надбавки, высокая зарплата) и нематериально (особое отношение и расположение, учёт мнений и предложений, приглашение на «закрытые» мероприятия и т.п.). И рядовые сотрудники, чья мотивация зависит от нематериального стимулирования труда заведующим их отдела. Можно с опаской говорить, что в условиях неблагоприятной экономической ситуации, когда бюджет на культуру сокращается, музей может не только потерять ценные кадры, но и возможность предоставлять обществу достойный музейный продукт, услугу.

3. Рекомендации по совершенствованию стимулирования труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера»

В результате исследования системы мотивации труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера» стало известно, что данная система отсутствует как проработанная стратегия, а мотивация носит случайный, точечный характер. Можно говорить о неэффективной работе с человеческими ресурсами. Больнее всего отсутствие мотивации сказывается на молодых сотрудниках. Проблема мотивации труда требует актуализации и решения, в связи с чем решено разработать рекомендации по совершенствованию мотивации труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера».

Музею требуется HR-специалист, так как 2 сотрудника отдела кадров (начальник отдела и помощник) работают на 15 филиалов и головное здание музея. Они не располагают временем для разработки и реализации системы мотивации труда. Большинство времени тратится на выполнение указаний Министерства культуры Свердловской области, остальное – на оформление больничных листов, командировок, табелей, отпусков и прочей документации. У сотрудников музея нет должностных инструкций. HR-специалист мог бы не только разработать систему мотивации труда, но и наладить внутренние коммуникации, заняться развитием корпоративной культуры.

Выделим основные проблемы, негативно влияющие на производительность: сотрудники практически не могут повлиять на размер заработной платы, руководство часто меняет цели и задачи деятельности (не оповещая об этом штат), сотрудников не опрашивают и не изучают их мнение относительно мотивации труда, мнения и предложения молодых специалистов игнорируется руководством, нет возможности для карьерного роста среди большинства сотрудников, вознаграждения распределяются не справедливо.

Объединим рекомендации в смысловые блоки.

• 1. Адаптация персонала. В музее адаптация сотрудников происходит усилиями только самого сотрудника. Новых сотрудников не знакомят со всем коллективом. Адаптация позволяет ускорить процессы приспособления нового сотрудника к условиям труда, освоения необходимых должностных обязанностей и правил поведения. Мы предлагаем ввести стандартные процедуры адаптации, предполагающие практическое знакомство новичка с необходимой для работы информацией. На этом этапе новый сотрудник должен подробно узнать о своих должностных обязанностях (соответственно, должностные инструкции следует разработать и утвердить), общую информацию о компании – цели, ценности, традиции, нормы, виды деятельности, структура компании, информация о руководителях и т.д. (следовательно, такой документ с общей информацией о музее, памятка, должен быть подготовлен), познакомиться с политикой организации – принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила внутреннего распорядка, система льгот, социальный пакет, охрана коммерческой тайны (необходимо разработать и прописать политику организации, утвердить у директора музея).

Второй этап адаптации предполагает приспособление нового сотрудника к своему статусу. Процесс обусловлен включением новичка в межличностные отношения с коллегами. Для него должны быть созданы условия активного действия в различных сферах, где он апробирует полученные об организации знания. Новый сотрудник всячески поддерживается, вместе с ним проводится оценка эффективности деятельности, рассказывается об особенностях взаимодействия с коллегами, объясняются негласные правила и принципы корпоративной культуры (принципы корпоративной культуры необходимо разработать и согласовать с директором музея).