Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Система мотивации персонала в Центре переводов «Азбука». Анализ мотивационных процессов в компании).pdf

Любое мотивирование персонала эффективно только и лишь тогда, когда представляет собой систему, четко продуманное соотношение компонентов мотивации и стимулов с ясно обозначенными целями, которых предполагается достичь.

В системе управления персоналом Центра переводов «Азбука» применяются все известные группы методов, а именно:

• экономические - здесь объединены все формы материального стимулирования;
• административные - имеют прямой характер воздействия и осуществляются в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд, регламентирующих и административных актов. Эти методы определяют место работников в процессе производства, их права, обязанности, ответственность, а также оценку эффективности труда;
• социально-психологические - направлены на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда, обучение работников и т. д.

Основной акцент в стимулировании штатного персонала компании сделан на экономические методы, т.е. на материальное стимулирование. Учитывая все особенности малого бизнеса (с численностью персонала до 100 человек), материальные методы мотивации являются главными. В компании установлен вид оплаты труда, размер тарифной ставки и формы материального поощрения. Все правила, касающиеся оплаты труда персонала, закреплены в Положении об оплате труда сотрудников Центра переводов «Азбука», утвержденного приказом директора.

Все штатные работники получают гарантированный ст. 7 Конституции РФ минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается сотрудникам Центра переводов «Азбука» дважды в месяц и состоит из следующих частей:

• должностной оклад;
• доплаты;
• премии.

Должностные оклады сотрудников установлены директором компании на основании штатного расписания в соответствии с должностью, образованием и квалификацией работника. В штате Центра переводов числятся 4 сотрудника со следующими размерами должностных окладов:

• директор - 45 000 рублей;
• менеджер-редактор - 30 000 рублей;
• офис-менеджер - 20 000 рублей;
• переводчик европейских языков - 25 000 рублей.

Как видим из представленных данных, сотрудники ежемесячно получают фиксированный должностной оклад, сумма которого варьируется в зависимости от занимаемой должности. Но поскольку выполняемая сотрудниками работа монотонна и по большей части, суть ее одинакова, то к должностным окладам также установлены доплаты, например, за совмещение должностей, увеличение объема выполненных работ или оказанных услуг, за сверхурочную работу.

Еще одним интересным способом положительной мотивации в данной организации является доплата сотрудникам за отказ от курения. Руководитель Центра переводов ведет активный и здоровый образ жизни, на что настраивает и своих сотрудников. Из 4 человек в коллективе проблема с курением есть у 2 сотрудников. В качестве альтернативы им выплачивается небольшая сумма, получая которую они не покидают рабочее место для бесконечных перерывов на перекур, а посвящают это время работе.

Премии сотрудникам Центра переводов «Азбука» выплачиваются за качественное и своевременное выполнение своих обязанностей, а также за проявленную инициативность в работе, за выполнение особо важных проектов по переводу. Их размер не фиксирован, а может изменяться как в большую, так и в меньшую сторону. Достижения и результаты сотрудников поощряются, следовательно, у сотрудников есть стимул к закреплению такого поведения и повторению его в перспективе.

Однако размер заработной платы может варьироваться, например, за счет размера премий. Сотрудники компании полностью или частично могут быть лишены премии в следующих случаях:

• ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей;
• совершение дисциплинарного проступка - прогул, появление на работе в нетрезвом виде, в состоянии наркотического опьянения;
• причинение материального ущерба компании;
• совершение хищения имущества Центра переводов.

Нельзя забывать и об обратной отрицательной стороне материального стимулирования, потому как необоснованное материальное вознаграждение приводит к отрицательным результатам, снижает общую силу воздействия. Здесь важно определить «порог чувствительности» премиального вознаграждения - это должен быть некий минимальный размер материального вознаграждения, побуждающий к повышению трудовой активности.

Если система мотивации является исключительно положительной и состоит из поощрений, то она будет неэффективной. Есть в компании и отрицательная мотивация - это штрафы. Ввиду того, что руководитель очень пунктуальный и обязательный человек, он не терпит опоздания. Несмотря на то, что коллектив организации численно мал и рабочая атмосфера в ней схожа с атмосферой дружной семьи, за опоздания сотрудникам грозит штраф. Он представляет собой небольшую сумму (500 рублей) и выступает, скорее, в качестве дисциплинирующего мотиватора.

Всегда важно понимать и помнить, что между материальной и нематериальной мотивацией существует связь, они взаимно дополняют друг друга. Материальной мотивации персонала в Центре переводов «Азбука» уделяется внимание, и ей отведено первое место. Но изучая опыт успешных компаний и изменяющиеся потребности людей в современном мире, директор все чаще начинает задумываться о колоссальной важности нематериального (морального, духовного) мотивирования сотрудников.

В таких маленьких (по численности и прибыли) организациях сотрудникам важны и другие значимые в работе моменты, связанные с эмоциями, отношениями, живым общением. Это то, что создает «тонкую настройку» организационного климата и наполняет деятельность фирмы внутренней энергией, от которой напрямую зависят результаты и достижение целей организации. Руководитель Центра переводов «Азбука» хорошо понимает цели своего бизнеса, поэтому последнее время стремится уделить социально- психологическому подходу в мотивации особое значение.

В качестве нематериальных видов мотивации в компании используется постановка интересных задач и поддержка руководителем своих сотрудников. Перевод - это творческая работа. Руководитель дает свободу творчества своим сотрудникам и возможность самореализации. Такой метод управления развивает созидательную рабочую обстановку, в которой сотрудники не боятся брать инициативу в свои руки.

Возрастной диапазон штатных сотрудников Центра переводов «Азбука» варьируется от 28 до 40 лет. Для данной возрастной категории важным в работе является личное развитие, высокая ориентация на содержание труда, новый опыт, знания, обучение, повышение квалификации, а также участие в принятии решений.

Еще одним видом нематериальной мотивации в Центре переводов «Азбука» является оплата питания сотрудникам. Раз в месяц, обычно это каждая последняя пятница месяца, руководитель оплачивает обед своим сотрудникам в одном из кафе города. Это способствует созданию комфортного психологического климата между сотрудниками фирмы. Каждую пятницу рабочий день для сотрудников короче на один час, что дополнительно создает удовлетворенность условиями работы.

Менеджеру по работе с внештатными сотрудниками разрешено вносить коррективы в свой график работы и таким образом лучше справляться с возложенными на него обязанностями. У менеджера отдела редактирования, в случае необходимости, есть возможность по несколько дней работать дома через системы телекоммуникации. Эти факторы также оказывают положительное воздействие на удовлетворенность работой, условиями труда.

Что касается категории внештатного персонала, переводчиков-фрилансеров по разным языкам, а их насчитывается 35 человек, то здесь мотивация очень проста: Выполненная вовремя качественная работа - полученное в полном объеме материальное вознаграждение. Мотивация налицо. Удаленные переводчики выполняют свою работу по фиксированной ставке за 1 переводческую страницу, следовательно, их оклад ограничен только объемом выполняемого заказа на перевод. Работа с внештатным персоналом больше похожа на взаимовыгодное партнерство. Мотивировать таких специалистов возможно помимо предложения более выгодной ставки за страницу перевода по сравнению с конкурирующими компаниями, а также посредством предложения интересной тематики для перевода.

Для руководителя очень важно суметь разглядеть в работнике признаки высокой степени мотивации и создать все необходимые условия для ее воплощения.

2.3 Проблемы и недостатки системы мотивации персонала

Несмотря на кажущуюся простоту и ясность мотивационных процессов в отношении материальной части, в ходе исследования все же были выявлены проблемы в системе мотивации персонала. Начнем рассмотрение со штатного персонала компании.

В начале исследования был проведен психологический тест Люшера. В данном тесте участвовали все штатные сотрудники Центра переводов. Суть данного теста состоит в том, что выбор цвета зачастую напрямую связан с направленностью деятельности, удовлетворение определенных потребностей, функциональным состоянием человека.

Согласно тесту Люшера ниже обозначенные цвета отражают следующие психологические потребности:

• синий цвет отражает потребность в удовлетворенности, спокойствии, положительной привязанности;
• зеленый цвет отражает потребность в самоутверждении;
• красный цвет отражает потребность в активном действии и стремлении к успеху;
• желтый цвет отражает потребность в перспективе.

Испытуемым сотрудникам было предложено разложить заранее заготовленные карточки с данными цветами (плюс были добавлены четыре дополнительных цвета: фиолетовый, коричневый, черный и серый) в определенном порядке: сначала нужно выбрать тот цвет, который нравится больше всех остальных, затем выбрать тот цвет, который стоит по привлекательности на втором месте и т.д. в порядке убывания, и на последнем месте должен оказаться тот цвет, который вызывает антипатию.

Если основные цвета находятся на 1-5 позициях, значит потребности, которые соответствуют данным цветам, полностью удовлетворяются, если же они расположены на 6­8 позициях, значит, у человека есть внутреннее напряжение из -за неудовлетворенности этих потребностей.

В результате теста получились следующие комбинации цветов:

1) серый, фиолетовый, желтый, черный, коричневый, зеленый, синий, красный;

• 1. желтый, синий, фиолетовый, серый, красный, коричневый, зеленый, черный;
  2. фиолетовый, серый, синий, коричневый, черный, желтый, красный, зеленый;
  3. серый, коричневый, синий, зеленый, фиолетовый, красный, желтый, черный.

Как видно из результатов теста, далеко не у всех сотрудников основные цвета находятся на 1 -5 позициях, что говорит о не полной удовлетворенности определенных потребностей. Среди вполне удовлетворенных потребностей находится потребность в спокойствии, остро проблема стоит с потребностью в самоутверждении и перспективе.

Тест Люшера позволил определить проблемную сферу в системе управления персоналом для дальнейшего исследования.

В рамках исследования мотивации персонала Центра переводов «Азбука» сотрудникам был задан следующий вопрос «Чего вам не хватает в вашей работе?», и, получив ответы на него, был обобщенно сформирован следующий список:

• условия оплаты труда (оклад) не изменяются с течением времени (ответили 2 из 4 человек);
• возможность обучения, повышения квалификации (3 из 4 человек);
• продвижение по карьерной лестнице (3 из 4 человек);
• расширенный социальный пакет (3 из 4 человек).

Каждый год в бизнесе что-то меняется, появляются новые конкуренты, растут затраты, иногда меняются требования к выполняемой работе, но условия оплаты труда, установленные когда-то при приеме на работу, остаются неизменными.

2 из 4 опрошенных сотрудников не устраивает такой формат оплаты труда как оклад. С одной стороны, они признают тот факт, что оклад обеспечивает им гарантированный уровень дохода, однако, он не учитывает изменение уровня рабочей нагрузки, а иногда сотрудники работают в авральном режиме ввиду наличия большого количества заказов на перевод, крупных проектов и т.д.

В компании отсутствует учет системы качества труда. Соответственно, у работников нет стимула трудиться лучше или брать на себя лишнюю ответственность, поскольку они не видят прямой связи между своими интересами и интересами фирмы. За все это время сотрудники привыкли работать расслабленно и как попало. Все это приводит их к снижению результатов труда и даже потере интереса к своей работе. Успех компании таким сотрудникам в будущем может стать безразличным. В малом бизнесе все должно быть как раз наоборот - при работе в сплоченном узком кругу все достижения компании должны быть достижением и ее сотрудников. Наглядно ответы сотрудников представлены на Рисунке 2.

Рисунок 2. Ответы на вопрос «Чего Вам не хватает в работе?»

Для выявления более глубоких проблем в системе управления мотивацией, была проведена диагностика на основе анкетирования персонала. Одновременно это позволило выявить потребности и пожелания сотрудников.