Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Система мотивации персонала в Центре переводов «Азбука». Анализ мотивационных процессов в компании).pdf

В анкетировании приняло участие 4 человека - все штатные сотрудники Центра переводов. Сотрудникам было предложено заполнить небольшую анкету, в которой были перечислены ценностные ориентации в процессе труда, напротив варианта ответа нужно было поставить 1 балл, если этот ответ важен. Результаты опроса представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Результаты опроса персонала Центр переводов «Азбука» на предмет ценностных ориентаций

По результатам опроса можно сделать следующие выводы: высокой оплатой труда довольны 75% персонала, сложившейся трудовой обстановкой, рабочей атмосферой, коллегами довольны абсолютно все работники, т.е. 100% опрошенных.

Проблема отсутствия возможности повышения квалификации остро стоит для 3 из 4 сотрудников (75%).

Также наблюдается неудовлетворенность в оценке достижений труда (50%), возможности развития в профессиональном плане (50%) - как следствие невозможности повышения квалификации, самой деятельности (содержании выполняемой работы) - 50%. Отсутствие расширенного социального пакета беспокоит 50% сотрудников.

На вопрос удовлетворенности своей работой в целом все опрошенные ответили положительно, 2 человека добавили, что им хотелось бы повысить свою квалификацию и работать по более гибкому графику, 1 человек отметил исключительную важность карьерного роста, он признал, что реализует свои навыки в фирме лишь частично.

На вопрос о ближайших планах на 1 -2 года 3 сотрудника ответили, что продолжат работать в компании, 1 сотрудник сказал о возможном переходе в другую компанию.

На вопрос о важности нематериального стимулирования 3 сотрудника ответили положительно и отметили, что это становится им также важно, как и собственно, материальное мотивирование.

В результате исследования и оценки системы мотивации персонала Центра переводов «Азбука» можно сделать вывод о том, что необходимо развивать следующие направления мотивации:

• экономические методы стимулирования - пересмотреть окладную и премиальную системы оплаты труда;
• социально-психологические методы (нематериальная мотивация) - предоставление возможности для творческой самореализации, карьерного роста, повышения квалификации, расширение социального пакета.

Помимо штатного персонала в количестве 4 человек, в Центре переводов «Азбука» имеется и внештатный персонал в количестве 35 человек, работающий на удаленной основе в форме фриланса. Этим сотрудникам также были разосланы анкеты-опросники. Ответы были получены не от всех внештатников ввиду их высокой загруженности по переводческим проектам.

Деятельность удаленного переводчика требует высокой квалификации для обеспечения высокого уровня перевода независимо от внешних условий, плохого самочувствия. При удаленной работе может возникать много факторов, которые влияют в конечном итоге на результат. Это могут быть и домашние дела, поиск заказов на перевод, получение гарантии оплаты труда.

Внештатным сотрудникам Центра переводов «Азбука» был задан вопрос: «Чего вам не хватает в вашей работе, что бы вы хотели поменять?». После обобщенного анализа их ответы были сгруппированы и обобщены и представлены в следующем виде:

Не было ни одного ответа о неудовлетворенности заработной платой, поскольку все удаленные переводчики работают по сдельной форме оплаты труда. В данном случае именно сам переводчик мотивирован выполнить как можно больший объем перевода и стремится сделать этот перевод качественным с целью перспективы получения дополнительных заказов в будущем.

14 человек из 26 опрошенных (54%) ответили, что испытывают недостаток общения. Им хотелось бы иметь больше друзей и собеседников в сети и иметь возможность получить консультацию и, при случае, помочь самому, чтобы не чувствовать острой изолированности от общества из-за удаленной формы работы. У остальных фрилансеров был отмечен низкий уровень стремления к общению. По статистике подобное вполне может произойти после трех лет стажа работы внештатным сотрудником.

Для 7 человек (27%) отсутствие четкого режима работы и нормированного рабочего дня является расслабляющим фактором, эти люди отметили, что не склонны к самоконтролю и самодисциплине. Порой это является для них большой трудностью, им необходим контроль со стороны руководителя проекта - составленный график выполнения работы по дням в зависимости от сложности перевода и объемов - это как раз то, чего им не хватает. Для удаленных переводчиков эта проблема стоит особенно остро.

4 человека (15%) отметили, что удаленная работа временами приводит их к интеллектуальной перегрузке, рассеянности, стрессу.

В результате проведенного анализа мотивации работников Центра переводов «Азбука» выяснилось, что для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходимо провести ряд мероприятий, которые будут направлены на совершенствование существующей системы мотивации.

2.4 Рекомендации по совершенствованию мотивационных процессов

В результате проведенного в предыдущей главе анализа действующей системы мотивации работников Центра переводов «Азбука» выяснилось, что для более эффективной работы компании необходимо провести совершенствование экономических методов стимулирования (в части окладной и премиальной системы оплаты труда) и социально- психологических методов (возможность творческой самореализации, карьерного роста, повышения квалификации, расширение социального пакета). Рекомендуемые направления совершенствования можно схематически обозначить на Рисунке 3.

Рисунок 3. Рекомендуемые направления совершенствования системы мотивации персонала Центра переводов «Азбука»

Чем эффективнее работает система управления персоналом, тем эффективнее будет работать организация. Для достижения этой цели в Центре переводов «Азбука» необходимо поменять сложившуюся систему мотивации сотрудников посредством внедрения новых форм материального стимулирования, поскольку стимулировать персонал, который находится на окладе и выполняет рутинную работу - это задача сверхсложная и требует большого профессионализма, а возможно и творческого подхода от руководителя.

Совершенствование экономических методов мотивации персонала должно, в первую очередь, быть основано на установлении зависимости между оплатой труда и эффективностью труда самого работника. В ходе проведенного опроса, анкетирования, беседы с штатными сотрудниками Центра переводов был выявлен закономерный факт, заключающийся в том, что действующая система оплаты труда не зависит от непосредственной результативности труда. Руководителю необходимо разработать систему дифференцированных надбавок к заработной плате с учетом факторов, которые в большей степени влияют на повышение производительность труда персонала компании. Для сотрудников заработная плата - это стимул в том случае, если она является конкурентной в сравнении с тем, что предлагают компании-конкуренты, и если ее начисление логично и понятно. Ведь каждый сотрудник должен знать, что влияет на размер его заработной платы - от чего он повышается, а от чего остается прежним. Заработная плата персонала должна не только стимулировать, но и обязательно быть справедливой, экономически оправданной и зависеть от результатов работы каждого сотрудника, в противном случае она уже не будет являться мотивирующим фактором независимо от ее размера.

Что касается премирования, то здесь также не все однозначно. С одной стороны, все вроде бы понятно и просто - премии выплачиваются за качественное и своевременное выполнение своих обязанностей, а также за проявленную инициативность в работе, за выполнение особо важных проектов по переводу. Но размер этих премий не фиксирован, он не стоит в зависимости от достигнутого результата или полученной прибыли. И порой, выполнив успешно сложный, требующий большой отдачи, сил и времени проект по переводу сотрудник может получить минимальную доплату, как если бы он получил премию за этот проект, не прилагая особых усилий. Другой момент, когда сотрудник наоборот, может получить высокую доплату за ничтожно малое участие в работе. Все зависит от настроения и расположения руководителя, что в корне является не правильным подходом. И в первом и во втором случае у сотрудников нет стимула выполнять свою работу качественно, в срок и тем более, проявлять энтузиазм, инициативу и творческий подход.

Размер премии должен быть понятен, ожидаем, экономически обоснован, а также должен базироваться на таких показателях, на которые персонал может оказать реальное воздействие и изменять в лучшую (большую) сторону. Вполне рационально будет премировать работников по конечным результатам деятельности компании и по результатам индивидуального вклада. Для этого руководителю необходимо ежемесячно составлять отчет о результатах труда своего персонала (через систему ключевых показателей эффективности). Ведь среди сотрудников всегда есть люди, стремящиеся повысить планку своих достижений, и это, в свою очередь, также позволит руководителю привлечь к работе более умелых, способных и мотивированных на результат сотрудников. В этом случае премирование будет иметь четкое мотивирующее воздействие на отдельно взятого сотрудника.

За выполнение работы сотрудники Центра получают заработную плату и ежемесячную премию. Казалось бы, все просто, понятно и прозрачно, ведь оклад является самым простым форматом оплаты труда. Однако именно на этой простоте все его преимущества заканчиваются, поскольку оклад никак не учитывает изменение уровня нагрузки, не изменяется в зависимости от качества выполненной работы. По статистике, до определенного момента это устраивает сотрудников, они не заинтересованы в будущем компании и не стремятся проявлять инициативу и вносить свой вклад в развитие, ведь все равно в конце месяца их ждет гарантированная сумма оклада и премии. Но наступает момент, когда и эта сумма их начинает не устраивать, после чего сотрудники либо проявляют свое недовольство через неправильное поведение, либо попросту уходят в более перспективную компанию. Все это происходит потому, что у сотрудников нет четкого представления, как повысить уровень своего материального благосостояния, нет точного понимания, чего ждет от них компания из-за непоследовательных действий руководителя. Именно поэтому нужно разработать новую систему материального стимулирования, которая схематично представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Перспективная система материальной мотивации сотрудников Центра переводов «Азбука»

Платить сотрудникам ежемесячно фиксированный размер премии представляется нецелесообразным для такой небольшой компании, как Центр переводов с численностью штата 4 человека, поскольку не все из сотрудников стараются работать продуктивно, а чистая прибыль при выплате премии падает. При таком специфическом виде деятельности не всегда бывает одинаковое количество заказов, бывает месяц, когда клиентов с заказами довольно много, а иногда случается и так, что чуть меньше, чем в предыдущий месяц. Именно поэтому замена системы оплаты труда при данном виде деятельности является рациональным решением.

Новая система материальной мотивации, а это фактически сдельно-прогрессивная система оплаты труда, позволит стимулировать работников высокой годовой премией, например, за привлечение новых клиентов, за высокие показатели в работе: досрочное выполнение проектов, высокое качество, нестандартные решения. Все имеющиеся группы работников компании будут заинтересованы в новой системе оплаты: менеджер офиса будет мотивирован на привлечение новых клиентов; менеджер-редактор, например, будет стремиться сдавать переводческие проекты с более высоким качеством с расчетом на признание качества заказчиком и перспективой повторного обращения, увеличить объем при работе с уже имеющимися клиентами; переводчик европейских языков также будет стремиться к достижению оптимального соотношения «количество принятых заказов - качество».

Исходя из вышеперечисленных критериев, рассмотрим возможную заработную плату менеджера офиса за месяц при применении новой системы оплаты:

Оклад = 20 000 рублей;

Премия за участие в прибыли компании (5% от суммы крупного заказа по переводу (свыше 10 000 рублей) (допустим было 3 заказа на общую сумму 78 000 рублей) = 3900 рублей;

Итого: 23 900 рублей.

Данная сумма выше заработной платы по действующей системе оплаты труда, сотруднику есть к чему стремиться, это очевидно. Вдобавок ко всему, компания обрела 3 крупных клиентов-заказчиков - юридических лиц. Аналогичный расчет заработной платы применим и ко всем остальным сотрудникам, размер их премии будет рассчитываться от их участия в прибыли компании от выполнения работы в зависимости от занимаемой должности.

Изменение формы оплаты труда с чисто окладной формы на сдельно-прогрессивную форму позволит повысить прибыль компании, ввиду того, что сотрудники будут напрямую заинтересованы в повышении своей нормы труда. Деньги способны эффективно стимулировать только тогда, когда их платят сотруднику в зависимости от качества выполненной работы и полученных результатов, а не за банальное «отсиживание» на рабочем месте. Следовательно, вес фонда оплаты труда будет следовать за динамикой прибыли, а не увеличиваться из года в год.