Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ реализации различных моделей мотивации и стимулирования в ООО «Ком-строй»).pdf

На рисунке 5 показана динамика изменения премиальных выплат сотрудникам организации ООО «Ком-строй» за 2015-2017 гг.

2017

2016

2015

Рисунок 5. Динамика изменения премиальных выплат работникам ООО «Ком-строй» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

А такая форма материальной мотивации работников, как персональные надбавки с целью повышения качества и эффективности личного труда, к примеру, надбавки за совмещение профессий, за выполнение обязанностей отсутствующего работника и других дополнительных обязанностей, на данном предприятии отсутствует. После того, как были изучены динамические изменения составных показателей ФОТ ООО «Ком-строй», необходимо уделить внимание структуре данного фонда, которая наглядно показана на рисунке 6.

2017

2016

2015

Рисунок 6. Структура фонда оплаты труда ООО «Ком-строй»

за 2015-2017 гг.

Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимает постоянная часть заработной платы, т.е. оклад – от 86,5% до 88,8%, объем начисленных премиальных выплат составляет от 5,9% до 6,7%, а надбавки различного определены в диапазоне от 5,3% до 7,6%.

Также осложняет ситуацию на предприятии и то обстоятельство, что на различных участках интенсивность выполняемых работ значительно различается. На одном участке сотрудники работают более продуктивно, на другом - работа выполняется гораздо медленнее. В первую очередь, это обусловлено различиями в стиле управления. На первом участке производитель работ больше придерживается авторитарного стиля управления, на втором участке - попустительского стиля управления. Такая обстановка в свою очередь негативно отражается и на коллективе рабочих, которые высказывают недовольство относительно справедливости оплаты труда. Для большей наглядности представим данные в таблице 1.

Таблица 1

Различия в интенсивности работы сотрудников различных участков

ООО «Ком-строй»

Таблица 1 наглядно свидетельствует о том, что сотрудники участка №2 даже при выполнении одинакового вида работ работают с наименьшей эффективностью, тогда как уровень оплаты труда получается одинаковым, т.е. каждый работник получает 90 рублей за час работы. Соответственно, работники, занятые на участке №1, выражают недовольство относительно несправедливого размера своего заработка. При таком субъективном подходе к распределению заработной платы вполне очевидно, что рабочие стремятся попасть на участок №2, так как за ту же самую заработную плату они могут не прикладывать особых усилий при выполнении работ.

Полученные данные демонстрируют необходимость в разработке более детального подхода к системе оплаты труда, в которой должны учитываться интенсивность работы каждого сотрудника ООО «Ком-строй» и в соответствии с этим выплачиваться заработная плата.

Некоторое внимание хотелось бы уделить системе штрафных санкций, которая применяется в организации ООО «Ком-строй». Так, по усмотрению руководства компании в том случае, если работник по неуважительным причинам отсутствует на рабочем месте, размер часовой ставки может быть снижен с 90 руб./час до 80 руб./час.

Также руководство рассматриваемой организации с целью сплочения коллектива и возможности повышения уровня его лояльности к организации устраивает корпоративные вечера для руководящего состава в честь таких праздников, как Новый год, День Строителя.

К сожалению, возможность профессионального обучения в организации ООО «Ком-строй» как способ повышения мотивации сотрудников руководством не рассматривается, поэтому на учебу отправляют только в случае крайней необходимости и в основном производителей работ. Что же касается других сотрудников, то они призваны повышать свою квалификацию самостоятельно. Данный подход можно отметить, как нецелесообразный по причине того, что именно интеллектуальный потенциал играет решающую роль в формировании качества и конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, рассмотрев применяемую систему мотивации в организации ООО «Ком-строй» следует сделать вывод, что полноценного мотивационного процесса на предприятии не наблюдается. В первую очередь это связано с убеждениями руководства организации, которые отражают важность заработной платы, как мотивирующего фактора, однако совершенно не уделяется внимание таким важным мотивам, как признание заслуг работника, возможность развиваться и продвигаться по карьерной лестнице и т.п. В связи с этим, при наличии акцента только на заработке, работник, не задумываясь, уйдет к другому работодателю, который предложит большее денежное вознаграждение.

Для того чтобы получить доказательства несовершенства системы мотивации персонала ООО «Ком-строй», следует провести оценку эффективности действующей системы мотивации персонала.

2.3. Оценка эффективности действующей мотивации сотрудников ООО «Ком-строй»

Оценку эффективности действующей мотивации сотрудников ООО «Ком-строй» необходимо провести, выяснив мнение самих сотрудников по данному вопросу, а также с помощью анализа производительности труда организации. С целью определения основных факторов, оказывающих влияние на трудовую деятельность персонала ООО «Ком-строй» был проведен опрос 25 сотрудников с использованием анкеты, представленной в приложении 2.

Исследование позволило определить, что в качестве целей работы на предприятии ООО «Ком-строй» сотрудники отметили следующие пункты ответов: зарабатываю себе на жизнь – 85%; набираюсь опыта – 15%.

Данная структура ответов наглядно представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Цели работы сотрудников в ООО «Ком-строй»

При этом следует обратить внимание, что некоторые варианты ответов на первый вопрос были проигнорированы сотрудниками, в связи с тем, что в ООО «Ком-строй» практически отсутствуют перспективы продвижения по карьерной лестнице, что не отвечает удовлетворению интересов граждан и не приводит к установлению полезных связей. Следующий вопрос в проведенном исследовании был связан с оценкой нематериальных мотивационных факторов, каждому из которых сотрудник мог присвоить максимальное количество баллов в размере 5. Анализ ответов показал, что персонал организации в наибольшей степени заинтересован в возможности карьерного роста – 4,9 баллов, в признании заслуг и похвале – 4,8 баллов, а также в и интересной работе – 4,8 баллов. Что же касается непосредственно самого предприятия ООО «Ком-строй», то работникам было предложено оценить степень исполнения указанных выше мотивационных факторов в организации по пятибалльной шкале (приложение 3).

Анализ полученных ответов показал, что многие мотивационные факторы реализуются на низком уровне, т.е. возможность карьерного роста наименее вероятна в данной организации – 1,9 балла. Кроме того, менее 3-х баллов отмечено у таких факторов, как возможность реализации потенциала сотрудниками и признание за заслуги со стороны руководства. На рисунке 8 представлены различия полученных ответов, т.е. отражены отклонения исполнения мотивационных факторов от их важности для сотрудников.

Рисунок 8. Отклонение исполнения мотивационного фактора от его важности

Так, наибольшее отклонение отмечается у такого мотивационного фактора, как карьерный рост – 3 балла, признание заслуг и похвала – 2,2 балла. При этом следует обратить внимание, что отклонение остальных факторов также имеют существенное значение. Таким образом, проведенное исследование показало, что руководство не уделят необходимого внимания выше приведенным мотивационным факторам, даже таким самым простым методам, как признание заслуг и похвала, а ведь данный фактор очень необходим сотрудникам. Для оценки эффективности действующей системы мотивации сотрудников ООО «Ком-строй» рассмотрим степень удовлетворенности действующей системой мотивации, рассчитанной на основе элементов, представленных в таблице 2.

В соответствии с данными таблицы 2 следует обратить внимание, что, несмотря на то, что руководство в качестве мотивационного фактора указывает оплату труда, однако ни один из сотрудников рассматриваемой организации не удовлетворен полностью размером материального вознаграждения. Тем не менее данная ситуация присуща многим предприятиям, т.к. работники всегда хотят зарабатывать больше, поэтому считают размер оплаты их труда недостаточным.

Таблица 2

Степень удовлетворенности системой мотивации сотрудников ООО «Ком-строй»

Также важным было исследовать желания и причины смены места работы персонала. Так, свое намерение сменить место работы высказали 45% сотрудников ООО «Ком-строй», что отражает возможную текучесть кадров. В качестве причин данного желания сотрудники выделили следующие: более высокая заработная плата на новом месте – 28%; хорошие условия и организация труда на новом месте – 6%; более интересная работа по специальности – 4%; доброжелательные отношения в коллективе – 4%; желание открыть свое дело – 3%.

Полученные результаты опроса показывают, что 28% сотрудников, которые хотят сменить место работы, в качестве основной причины отмечают более высокую заработную плату на новом месте.

Для того чтобы подтвердить полученные результаты исследования, отражающие неэффективность системы мотивации персонала в организации ООО «Ком-строй» более весомыми доказательствами необходимо провести анализ производительности труда организации. При этом следует отметить, что организации, где система мотивации персонала эффективна, отличаются ростом производительности труда, относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высоким уровнем лояльности персонала, и, конечно же, высоким уровнем стабильности кадров. В связи с вышесказанным, полученные данные по финансовой отчетности ООО «Ком-строй» с целью анализа производительности труда сотрудников, сведены в приложении 4.

В ходе анализа были получены следующие тенденции. Говоря о среднегодовой выработке одного работника, следует отметить, что данный показатель в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 332,862 тыс. руб. или на 33,09%. Данные по среднедневной и среднечасовой выработки одного работника также отражают указанные тенденции. Для более детального анализа необходимо произвести оценку влияния факторов на уровень среднегодовой выработки сотрудников ООО «Ком-строй» с помощью метода абсолютных разниц факторного детерминированного анализа (см. таблицу 3).

Таблица 3

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки одного сотрудника в 2017 году сотрудников ООО «Ком-строй»