Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ реализации различных моделей мотивации и стимулирования в ООО «Ком-строй»).pdf

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность начинает появляться тогда, когда человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть различными, но условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные. И вместе с потребностью возникает желание найти возможность ее устранения. Таким образом, первая стадия плавно перетекает во вторую.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. На этой стадии человек ощущает необходимость что-то предпринять, чтобы удовлетворить потребность, или попросту, подавить ее и/или не замечать.

Третья стадия – определение целей действия. Человек определяет, что именно делать и какими средствами это осуществлять для того, чтобы устранить возникшую потребность. На этой стадии происходит осознание четырех моментов: что необходимо получить, чтобы устранить потребность; что следует сделать, чтобы получить желаемое; в какой мере возможно добиться желаемого; насколько желаемое может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы добиться желаемого и удовлетворить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек получает желаемое или то, что он может обменять на желаемый для него объект. На этой стадии становится понятно, насколько выполнение запланированных действий дало желаемый результат: происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности на этой стадии человек или прекращает деятельность, которая не позволила ему удовлетворить его потребность, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Другой подход рассматривает мотивационный процесс как процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки такой согласованности (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Роль оценки в процессе мотивации работников^[23]

В организациях она регламентируется системой нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положении о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т.д. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения.

Итак, проведенное исследование свидетельствует о том, что стремительное развитие цивилизации вынуждает организации постоянно искать новые подходы к мотивации персонала. Происходит постоянное возникновение новых потребностей и значительная модификация существующих, меняются ценности, расположения, условия жизни людей, а это значит, что применяемые системы мотивации и стимулирования перестают эффективно воздействовать на поведение работников. Современные условия требует постоянного совершенствования и расширения существующих видов и подходов мотивации с учетом постоянно изменяющейся структуры потребностей персонала.

Кроме того, можно сделать вывод о том, что единственный путь формирования мотива у работника – это создание таких обстоятельств или условий, при которых возникает возможность удовлетворения его актуальных потребностей посредством выполнения обозначенных обязанностей. Попытки сформировать или вызвать нужный мотив стимулированием приносят только видимость необходимого мотива, а внутренний источник действий у человека отсутствует.

Из сказанного следует, что мотивация деятельности представляет собой сложный гипотетический процесс, который необходим для описания, объяснения и формирования поведения.

Для дальнейшего изучения теоретических аспектов мотивации следует уделить особое внимание современным формам и методам мотивации деятельности персонала.

1.2. Возможности практического применения существующих моделей мотивации

Простейшие механизмы управления мотивацией были разработаны еще до появления самого понятия «мотивация». Древнейшим из этих механизмов, до сих пор не утратившим свою значимость, является политика «кнута и пряника», когда работник поощряется за достигнутый результат и наказывается, если результат не достигнут^[24].

Первые теоретические обоснования трудовой мотивации связаны с именами А. Смита, выдвинувшего концепцию «экономического человека»^[25] и Д. Милля, трактовавшего поведение этого «экономического человека». В основе понимания их концепции лежали максимизация удовольствия и минимизация неприятных последствий выбранного стиля поведения^[26].

Содержание более поздних моделей трудовой мотивации имеет в своей основе понимание, что в индустриальном обществе главными рычагами побуждения человека к труду выступают устойчивые потребности, интересы и убеждения или значимые для него факторы социального окружения. В качестве причин того или иного трудового поведения рассматриваются представления и суждения человека о важности для него труда в целом и отдельных его сторон в частности^[27].

При оценке результатов труда работника, в виде полученного за них вознаграждения, должны учитываться как удовлетворение, так и неудовлетворение существующей в данный момент потребности.

Все существующие в настоящее время модели мотивации подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. В основе содержательных моделей мотивации лежит идея о том, что основными мотивами труда являются потребности людей. Именно потребности определяют их поведение. Процессуальные же модели объясняют сам процесс мотивации.

Из содержательных моделей наиболее известными являются модели мотивациитаких зарубежных авторов как А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг, а также российских ученых В.Ф. Дружинина, В.А. Туева, Л.И. Божович, А.Г. Здравомыслова, Е.П. Ильина и др.

Теория А. Маслоу, делит множество потребностей человека на пять категорий и ранжирует их определенным образом. Согласно данной теории, когда наиболее сильные приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека. Таким образом, А. Маслоу утверждает, что человек стремится к реализации потребностей более высокого уровня только тогда, когда потребности более низкого уровня удовлетворены полностью или в значительной степени. Данная теория во многом способствует пониманию того, что лежит в основе поведения людей и их деятельности. Это позволяет субъекту управления корректировать процесс мотивации, исходя из следующих положений:

• потребности, находящиеся в нижней части пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения;
• потребности более высокого уровня ощущаются острее после удовлетворения низших;
• потребности более высокого уровня могут удовлетворяться большим числом способов, чем низшие.

Свое продолжение и развитие теория А. Маслоу нашла в теории Клейтона Альдерфера, который в своей модели мотивацииобъединил потребности человека в три группы: потребности существования, потребности связи и потребности роста, которые с небольшими условностями можно рассматривать как агрегированные группы теории А. Маслоу. Однако в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер считал, что движение от одной группы потребностей к другой может происходить не только снизу вверх, но и сверху вниз при неудовлетворении потребности более высокого уровня^[28]. Эта модель мотивации открывает для субъектов управления дополнительные возможности мотивирования своих подчиненных в тех случаях, когда появляются затруднения в удовлетворении потребностей более высокого уровня.

Д. Мак Клелланд в свою очередь, рассматривал только потребности высших уровней: потребности власти, достижения и причастности.

По теории Д. Мак Клелланда люди с потребностью власти - это энергичные люди, тяготеющие к управлению, так как именно здесь имеются наиболее благоприятные условия для удовлетворения этой потребности. Д. Мак Клелланд отмечал такой важный момент, что таких людей надо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей, где они будут наиболее эффективны. Мак Клелланд делил лица с высоким уровнем данной потребности на две группы. Первую группу составляли лица, стремящиеся к власти ради самой власти, привлекаемые возможностью командовать другими. При этом интересы коллектива работников для них либо отходят на второй план или совсем теряют смысл. Ко второй группе Д. Мак Клелланд относил тех, кто стремится к власти ради решения задач коллектива работников и выполнения ответственной работы по достижению целей организации.

Удовлетворение потребности причастности (соучастия) достигается в условиях, когда у работника имеются широкие возможности устанавливать и поддерживать с сослуживцами хорошие отношения, получать одобрение и поддержку с их стороны, понимать, что они кому-то нужны, что их друзья и коллеги небезразличны к ним. Работники с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в коллективе такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми. Для успешной и эффективной работы таких людей необходимо создавать условия, в которых они могли бы активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей и регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

Базируясь на своих исследованиях, Д. Мак Клелланд дает менеджерам следующие рекомендации:

• 1. подчиненные должны постоянно получать оценку своих действий;
  2. наиболее преуспевающие работники должны выделяться;
  3. стремление добиться успеха зависит от накопленного опыта подчиненного, его прошлой трудовой деятельности и от вида предприятия, где он работает.

Ф.Герцберг в своей модели мотивациивыделял две группы факторов: гигиенические факторы и факторы мотивации и отмечал, что в зависимости от соотношения между этими группами факторов наступает либо удовлетворение, либо неудовлетворение работника результатами своей работы. К гигиеническим факторам Ф.Герцберг относил заработную плату, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения в коллективе. К факторам мотивации - интерес к работе как к таковой, ее содержательность, ответственность за свои действия, достижения в работе, стремление к продвижению, возможность карьерного роста.

В соответствии с его представлениями, отсутствие или недостаточность гигиенических факторов приводит к неудовлетворению работой. Однако, наличие только этих факторов полного удовлетворения работой так же не обеспечивает. Оно может быть достигнуто только при наличии факторов мотивации. Отсутствие в свою очередь факторов мотивации не приводит к чувству неудовлетворенности работой, а только к отсутствию удовлетворения. Таким образом, гигиенические факторы влияют на неудовлетворенность работой, а факторы мотивации - на удовлетворенность ею. На основании своей теории Ф. Герцберг сделал вывод, что на предприятиях с целью увеличения положительной мотивации работающих, руководство должно заботиться о благоприятном воздействии тех и других факторов, но главным образом, мотивационных, так как люди, сильно мотивированные самим характером работы, легче переносят неблагоприятные гигиенические факторы и получают от своей работы удовлетворение.

Концепцию Ф. Герцберга можно с определенными допущениями считать сопоставимой с теорией А. Маслоу, а именно: потребности низших уровней у А. Маслоу соответствуют «гигиеническим» факторам Ф. Герцберга, а потребности высших уровней - факторам мотивации.

Большой интерес при изучении форм трудовой мотивации представляет концепция двух компонент деятельности (аир- труда), разработанная Б.М. Генкиным^[29].

Согласно его концепции следует различать регламентированный, выполняемый по заданной технологии труд (а - труд) и инновационный, творческий, направленный на создание новых благ или новых методов производства ((3 - труд). Главная задача по этой концепции состоит в создании условий для наиболее полного использования творческих способностей каждого работника. Любая работа на производственных предприятиях имеет элементы как а, так и (3 - труда. Таким образом, приведенную концепцию можно использовать как основу следующих форм мотивации: а - труд можно мотивировать внешними стимулами, а (3 - труд сам по себе достаточен для внутренней мотивации.

К теориям, которые рассматривают проблемы внутренней мотивации, можно отнести теорию обогащения труда Ф. Герцберга и модель мотивации Дж. Хакмана и Г.Р. Олдхэма^[30].

В соответствии с выводами их исследований, у работника внутренняя мотивация может возникать только тогда, когда он испытывает переживания по поводу исполнения значимой работы и ответственность за результаты труда. Чтобы указанные переживания возникли, работа должна иметь пять следующих характеристик: