Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

4. Зависимость оплаты труда в базовой части от числа обучаемых;

5. Введение регионального регламента, участия органов самоуправления общеобразовательных учреждений и профсоюзов в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда;

Как результат – реальный рост заработной платы учителей и повышение мотивации.

Исследование показало, что значительная доля учителей (65 %) относятся к НСОТ в целом положительно или скорее положительно (рис. 9).

Учителя гораздо реже говорят о том, что НСОТ положительно повлияла на отношения между учителями в школе и на успеваемость учеников, чем о том, что новые правила оплаты положительно сказались на работе учителей и директора в школе.

Рисунок 9. Отношение учителей МБОУ СОШ №9 к новой системе оплаты труда

В данных условиях закономерно исследование мотивации педагогов с использованием подходов, которые позволяют диагностировать основные мотивационные позиции персонала МБОУ СОШ №9:

‒ интерес к работе;

‒ материальная заинтересованность;

‒ хорошие взаимоотношения в педагогическом коллективе;

‒ признание педагогического труда коллегами, руководителями, учащимися и их родителями.

Далее ставилась задача выявления влияния НСОТ на мотивацию педагогического коллектива. Поэтому на первом этапе мы выявляли отношение педагогов к НСОТ.

В ходе исследования учителя вносили предложения, которые, по их мнению, могли бы изменить положение о НСОТ (таблица 12).

Таблица 12

Предложения учителей МБОУ СОШ №9 по внесению изменений в систему оплаты труда

Исследования позволяют сделать вывод, что для формирования заинтересованности всех учителей образовательного учреждения в качественной реализации внутришкольной системы мотивации на основе НСОТ должны быть созданы необходимые условия, которые мы определяем как мотивационную среду школы – систему условий, влияющих на изменение организационного поведения учителей при переходе к НСОТ.

Дальнейшее реформирование системы оплаты труда педагогических работников сводится к введению эффективного трудового контракта. Это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки ^[22].

Целями введения в МБОУ СОШ №9 эффективного трудового контракта является:

- введение взаимоувязанной системы отраслевых показателей эффективности;

- установление соответствующих показателям эффективности стимулирующих выплат, критериев и условий их назначения с отражением в примерных положениях об оплате труда работников учреждений, коллективных договорах, трудовых договорах;

- отмена неэффективных стимулирующих выплат;

- использование при оценке достижения конкретных показателей качества и количества оказываемых государственных (муниципальных) услуг (выполнения работ) независимой системы оценки качества работы учреждений, включающей кроме критериев эффективности их работы и введение публичных рейтингов их деятельности.

При этом будь то переход на новую систему оплаты труда или введение эффективного контракта любое учреждение сталкивается с одной основной проблемой - необходимостью выстраивания данного процесса учреждением самостоятельно в рамках формируемого положения об оплате труда с учетом специфики учреждения. В случае отсутствия четких рекомендаций, которые позволяли бы осуществить разработку локального акта (положения о формировании и распределении стимулирующих выплат, являющегося самостоятельным документом или частью положения об оплате труда работников учреждения) в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства многие вопросы остаются неосвещенными. Именно это и произошло со стимулирующими выплатами при переходе на новую систему оплаты труда.

В нормативно-правовых актах (Приказ Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 818, Приказ Минтруда России №167н от 26.04.2013) указывались только рекомендуемые виды стимулирующих выплат:

а) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

б) выплаты за качество выполняемых работ;

в) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;

г) премиальные выплаты по итогам работы;

Большинство учреждений в своих документах также указывало лишь виды, не вводя критерии стимулирующих выплат по каждому из них. Все это носило слишком общий характер и было недостаточным для эффективного использования данного инструмента. В то же время подчеркивается, что при в эффективном контракте должны быть уточнены и конкретизированы «размер и условия стимулирующих выплат, определенные с учетом рекомендуемых показателей».

Следовательно, актуальными остаются два основных вопроса: «как» и «за что» распределяются стимулирующие выплаты. Даже самый прозрачный способ распределения стимулирующих выплат не приведет к росту эффективности и результативности труда, если в учреждении не будет четких критериев, определяющих основания для получения работников стимулирующих выплат (ответ на вопрос «за что»).

При построении системы критериев стимулирования работников МБОУ СОШ №9 следует руководствоваться следующими основными принципами:

- система должна ориентировать работников на достижение нужных результатов (для развития учреждения, для учредителя и т.д.);

- система должна быть проста и понятна для работников;

- система должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее функционирования; система должна быть максимально объективной и справедливой (если системой предусмотрен определенный критерий, то он применяется постоянно (до его исключения из системы) и порядок его оценки однозначен).

Прежде всего, должны оцениваться показатели эффективности самого работника, которые могут быть напрямую или опосредованно связаны с результатами деятельности его структурного подразделения и (или) учреждения в целом. Определенных требований или рекомендаций, которыми можно руководствоваться при разработке критериев, оценивающих результативность работ, в настоящее время не разработано. Однако можно выделить определенные правила, которые помогут сформировать комплексную и эффективную систему критериев стимулирования работников.

В целом можно говорить о:

1) общих (универсальных) правилах - наборе правил, характеризующем общие требования к критериям стимулирования (Приложение 6);

2) возможных направлениях стимулирования - выделении групп критериев, характеризующих деятельность работника и рекомендуемых к оценке для дальнейшего поощрения работников за деятельность в данных направлениях.

Предлагаемые правила позволяют исключить из использования те критерии стимулирования персонала учреждения, которые не будут способствовать формированию действенной системы стимулирования персонала. Они могут использоваться как при формировании локальных актов по оплате труда, так и при проверке и приведении в соответствие уже действующих положений. Использование при формировании механизма стимулирования предлагаемых возможных направлений (групп) критериев стимулирования работников позволяет осуществить разработку оценочных характеристик, совмещающих интересы развития учреждения с индивидуальными интересами развития его персонала.

В процессе формирования внутришкольной мотивационной системы МБОУ СОШ №9 определены основные этапы разработки системы мотивации, выявлены факторы мотивации, направления деятельности образовательного учреждения, предложена модель реализации в условиях новой системы оплаты труда.

Таким образом, новая система оплаты труда МБОУ СОШ №9 становится значимым фактором мотивации педагогов при условиях отражения в содержании функций управленческого цикла, специфических особенностей процесса формирования мотивации педагогического коллектива; целостного, последовательного и систематичного применения компонентов управленческого цикла на всех этапах формирования мотивации педагогического коллектива.

В заключении следует отметить, что предложенные рекомендации по формированию внутришкольной системы мотивации носят универсальный характер и могут использоваться другими образовательными учреждениями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На практике, как видим, существуют противоречия между потребностью руководителей иметь реальные представления о мотивации педагогов и их стереотипными представлениями об этом процессе, высокой степенью теоретической разработанности вопросов мотивации трудового поведения и необходимостью разработки конкретных экономических, административных и социальных условий осуществления мотивации.

По причине этого сегодня для руководителей образовательных учреждений исследование и формирование систем мотивации должно стать частью их профессиональной деятельности.

Существенный недостаток образовательных учреждений состоит в недооценке потенциала и интеллектуальных ресурсов коллектива как основного конкурентного преимущества. Следует признать, что на сегодняшний день уровень мотивации персонала в образовательных учреждениях довольно низкий, что подтверждают и наши исследования, проведенные в конкретном учебном заведении. Это связано в первую очередь с проблемами финансирования, хотя, безусловно, существует и множество финансовых механизмов, которые могут помочь образовательным учреждениям общего образования, например получение грантов, внебюджетная деятельность за счет предоставление услуг населению. Применение новых управленческих технологий позволит снизить уровень увольнения персонала, обеспечить финансовую устойчивость образовательных учреждений, а также повысить мотивацию труда.

Анализ факторов, повышающих результативность труда работников, позволил сделать следующие выводы: «карьерный рост», стабильность работы, возможность повышать профессиональный рост, справедливая оценка работы – это то, чего большинству не хватает. Меньшее предпочтение отдано такому фактору, как возможность доступа к интеллектуальным ресурсам.

Опыт работы в бюджетных организациях формирует у людей особые профессиональные установки и ценности. Для них характерна высокая мотивация к труду, лишь отчасти подкрепляемая материальными стимулами.

Ни для кого не секрет, что в образовательных учреждениях велика эксплуатация приверженности к профессии. Существенный недостаток образовательных организаций состоит в недооценке потенциала и интеллектуальных ресурсов коллектива как основного конкурентного преимущества.

Применение новых управленческих технологий в образовательных учреждениях позволит снизить уровень увольнений персонала, обеспечить финансовую устойчивость организаций, а также повысить мотивацию труда.

Эти обстоятельства предопределили цели и задачи поиска и выбора путей развития идей мотивационного подхода к управлению образовательной организацией через разработку программы мотивации. Построение такой программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Она является условием повышения эффективности трудовой деятельности.

Необходимо отметить: если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Таким образом, работа по управлению мотивацией персонала есть важный и просто необходимый фактор стабильного функционирования образовательного учреждения и его динамичного развития.